Ética

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LECTURA EL SÍNDROME DEL CONDENADO A FRACASAR. Jean-Francois Manzoni y Jean-Louis Barsoux Cuando falla un empleado, o simplemente su rendimiento es bajo, su directivo normalmente no se culpa a sí mismo. El empleado no entiende su trabajo, podría asegurar el directivo. O, el empleado no se siente atraído por el éxito, no sabe establecer prioridades, o no sigue las instrucciones. Cualquiera que seala razón, se supone que el problema es culpa del empleado, y su responsabilidad. Pero, ¿lo es? En ocasiones, naturalmente, la respuesta es afirmativa. Algunos empleados no están a la altura de las áreas que se les asignan y nunca lo estarán, por falta de conocimientos, aptitudes, o simples ganas. Pero en ocasiones, y podríamos decir que con mucha frecuencia, se puede culpar al directivo en granmedida del bajo rendimiento del empleado. Posiblemente la palabra «culpan>sea demasiado dura, pero su orientación es correcta. De hecho, nuestra investigación indica claramente que los jefes -aunque accidentalmente, y la mayoría de las veces con la mejor de las orientaciones- a menudo son los cómplices de la falta de buenos resultados de los empleados. (Ver «Sobre la investigación», en la pág. 251.)¿Cómo? Porque crean y refuerzan una dinámica que, en esencia, prepara para el fracaso al empleado considerado de bajo rendimiento. Si el efecto Pigmalión describe una dinámica en la que una persona cumple las grandes expectativas que se albergaban sobre ella, el síndrome del condenado a fracasar expone lo contrario. Describe una dinámica en la que el empleado considerado mediocre o de bajorendimiento hace realidad las bajas expectativas que el directivo alberga de él. El resultado es que, a menudo, terminan abandonando la empresa, por propia voluntad o en contra de ella. Normalmente el síndrome empieza de modo inadvertido. El motivo inicial puede estar relacionado con el rendimiento, como cuando un empleado pierde a un cliente, no alcanza un objetivo, o no cumple un plazo de entrega. Sinembargo, a menudo, el origen no es tan específico. Un empleado es trasladado a otra división con una nota poco entusiasta de su anterior jefe. O el directivo y el empleado no llegan a congeniar a nivel personal. De hecho, varios estudios muestran que la compatibilidad entre jefe y subordinado basada en la similitud de actitudes, valores o características sociales puede tener considerable impactosobre la impresión del jefe. En todo caso, el síndrome se pone en marcha cuando el jefe empieza a preocuparse porque el rendimiento del empleado es inferior al normal. Entonces el jefe adopta la actitud aparentemente más adecuada, a la luz de los defectos percibidos en el empleado: aumentar el tiempo y la atención que presta a ese empleado. Exige que el empleado le pida la aprobación antes detomar una decisión, le pide que presente más documentación para justificar esas decisiones; o vigila al empleado más de cerca en las reuniones y critica más sus comentarios. Esas actuaciones van dirigidas a impulsar el rendimiento y evitar que el subordinado cometa errores. Sin embargo, por desgracia, los subordinados interpretan, a menudo, la mayor supervisión como una falta de seguridad y confianzadel jefe. Con el tiempo, debido a esas bajas expectativas, llegan a dudar de sus propios pensamientos y capacidad, y pierden la motivación para decidir con autonomía o para tomar cualquier

medida. Se imaginan que el jefe cuestionará todo lo que hagan, o lo harán ellos mismos, de todos modos. Lo irónico es que el jefe considera este alejamiento del subordinado como una prueba más de que elsubordinado es realmente de bajo rendimiento. El subordinado, después de todo, no está aportando sus ideas o su energía a la empresa. Entonces, ¿qué hace el jefe? Aumenta de nuevo la presión de su supervisión, vigilando, preguntando y comprobando dos veces todo lo que hace el subordinado. Al final, el subordinado abandona su ilusión de hacer una aportación significativa. El jefe y el subordinado...
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