abstract
Páginas: 8 (1812 palabras)
Publicado: 21 de agosto de 2013
Critical success factors for a customer relationship management strategy_
Factores críticos de éxito para un sistema de gestión de relaciones con clientes estrategia
La mayoría de las organizaciones han percibido el concepto de gestión de relaciones con clientes (CRM) como una solución tecnológica para los problemas de áreas individuales, acompañado de una gran cantidad de iniciativas nocoordinadas. Sin embargo, el CRM debe ser concebido como una estrategia, debido a su implicaciones humanas, tecnológicas y de procesos, en el momento en que una organización decida implementarlo. Sobre esta base, el objetivo principal sea el en esta investigación es proponer, justificar y validar un modelo basado en los factores críticos de éxito (CSF), que constituirá una guía para las empresas enla aplicación y el diagnóstico de una estrategia de CRM. El modelo está conformado por un conjunto de 13 MCA 55 con su correspondiente indicadores, que servirán de guía para las organizaciones que deseen solicitar este tipo de estrategia. Estos factores abarcan los tres aspectos clave de la cada estrategia de CRM (factor humano, procesos, y tecnología); dando un enfoque global y propiciar el éxitoen la aplicación de un Estrategia de CRM. Estos marcos comunitarios de apoyo - y sus métricas - fueron evaluadas por un grupo de expertos a nivel internacional permitiendo pautas determinantes para una implementación de CRM, así como las causas probables de los deWciencies en proyectos anteriores.
Development of a case based intelligent customer–supplier relationship management systemDesarrollo de un caso basado relación inteligente entre cliente y proveedor sistema de gestión.
La integración de la gestión de relaciones con clientes (CRM) y gestión de relaciones con los proveedores (SRM) para facilitar la cadena de suministro gestión en las áreas de selección de proveedores utilizando un enfoque de mesa de ayuda se ha convertido en una solución prometedora para los fabricantespara identificar proveedores adecuados y socios comerciales para formar una red de suministro de los que dependen de los productos, servicios y distribución. En este papel, un sistema de gestión de la relación cliente-proveedor inteligente (ISRMS) utilizando la técnica de razonamiento basado en casos (CBR) para seleccionar Se discuten los posibles proveedores. Mediante el uso de ISRMS en HoneywellProductos de Consumo (Hong Kong) Limitado, se ha encontrado que el ciclo de externalizar tiempo de la búsqueda de proveedores potenciales a la asignación de orden se reduce considerablemente.
Why build a customer relationship management capability?
¿Por qué crear una capacidad de gestión de relaciones con los clientes?
El entusiasmo del mercado generado en torno a la inversión entecnología de CRM está en marcado contraste con la naysaying por muchos comentaristas académicos y empresariales. Esto plantea una importante pregunta de investigación sobre la medida en que las empresas deben seguir invirtiendo en la construcción de una capacidad de CRM. A partir de entrevistas de campo y una encuesta de altos ejecutivos, los resultados revelan que la capacidad CRM superior puedecrear una ventaja posicional y posterior desempeño mejorado. Además, se demuestra que para ser más exitosos, los programas de CRM debe centrarse en latente o sin articular las necesidades del cliente en que se basa la orientación al mercado proactiva.
An empirical studyof dynamic customer relationship management
Una empírica placebode dinámica gestión de relaciones con clientes.
Aplicamosel enfoque Gonul y Shi (1998) para el análisis de la mensajería óptima y mezclar la política de precios mediante el estudio de los últimos patrones de transacción entre un supermercado local y sus consumidores. Desarrollamos un modelo de gestión de relaciones con clientes dinámicos e investigar la relación entre la utilidad del cliente y la frecuencia de compra, modificando la función de retorno...
Factores críticos de éxito para un sistema de gestión de relaciones con clientes estrategia
La mayoría de las organizaciones han percibido el concepto de gestión de relaciones con clientes (CRM) como una solución tecnológica para los problemas de áreas individuales, acompañado de una gran cantidad de iniciativas nocoordinadas. Sin embargo, el CRM debe ser concebido como una estrategia, debido a su implicaciones humanas, tecnológicas y de procesos, en el momento en que una organización decida implementarlo. Sobre esta base, el objetivo principal sea el en esta investigación es proponer, justificar y validar un modelo basado en los factores críticos de éxito (CSF), que constituirá una guía para las empresas enla aplicación y el diagnóstico de una estrategia de CRM. El modelo está conformado por un conjunto de 13 MCA 55 con su correspondiente indicadores, que servirán de guía para las organizaciones que deseen solicitar este tipo de estrategia. Estos factores abarcan los tres aspectos clave de la cada estrategia de CRM (factor humano, procesos, y tecnología); dando un enfoque global y propiciar el éxitoen la aplicación de un Estrategia de CRM. Estos marcos comunitarios de apoyo - y sus métricas - fueron evaluadas por un grupo de expertos a nivel internacional permitiendo pautas determinantes para una implementación de CRM, así como las causas probables de los deWciencies en proyectos anteriores.
Development of a case based intelligent customer–supplier relationship management systemDesarrollo de un caso basado relación inteligente entre cliente y proveedor sistema de gestión.
La integración de la gestión de relaciones con clientes (CRM) y gestión de relaciones con los proveedores (SRM) para facilitar la cadena de suministro gestión en las áreas de selección de proveedores utilizando un enfoque de mesa de ayuda se ha convertido en una solución prometedora para los fabricantespara identificar proveedores adecuados y socios comerciales para formar una red de suministro de los que dependen de los productos, servicios y distribución. En este papel, un sistema de gestión de la relación cliente-proveedor inteligente (ISRMS) utilizando la técnica de razonamiento basado en casos (CBR) para seleccionar Se discuten los posibles proveedores. Mediante el uso de ISRMS en HoneywellProductos de Consumo (Hong Kong) Limitado, se ha encontrado que el ciclo de externalizar tiempo de la búsqueda de proveedores potenciales a la asignación de orden se reduce considerablemente.
Why build a customer relationship management capability?
¿Por qué crear una capacidad de gestión de relaciones con los clientes?
El entusiasmo del mercado generado en torno a la inversión entecnología de CRM está en marcado contraste con la naysaying por muchos comentaristas académicos y empresariales. Esto plantea una importante pregunta de investigación sobre la medida en que las empresas deben seguir invirtiendo en la construcción de una capacidad de CRM. A partir de entrevistas de campo y una encuesta de altos ejecutivos, los resultados revelan que la capacidad CRM superior puedecrear una ventaja posicional y posterior desempeño mejorado. Además, se demuestra que para ser más exitosos, los programas de CRM debe centrarse en latente o sin articular las necesidades del cliente en que se basa la orientación al mercado proactiva.
An empirical studyof dynamic customer relationship management
Una empírica placebode dinámica gestión de relaciones con clientes.
Aplicamosel enfoque Gonul y Shi (1998) para el análisis de la mensajería óptima y mezclar la política de precios mediante el estudio de los últimos patrones de transacción entre un supermercado local y sus consumidores. Desarrollamos un modelo de gestión de relaciones con clientes dinámicos e investigar la relación entre la utilidad del cliente y la frecuencia de compra, modificando la función de retorno...
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