Administración de proyectos pert cpm

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Evaluación Unidad 7
Administración de proyectos PERT CPM
INTRODUCCION
Los proyectos por definición tienen una fecha de inicio y finalización determinados, al igual que un alcance, presupuesto, resultados específicos y recursos asignados. Adicionalmente, cada proyecto, por similar que sean las actividades y los alcances, se tornan diferentes porque las circunstancias cambian, y las cosassiempre son distintas cuando se lidia con personas.
Una de las funciones primordiales de los administradores de proyectos es administrar los procesos internos del mismo donde realmente se efectúa el trabajo. Por pequeño que sea el proyecto, se requieren habilidades de administración del mismo para sortear las diferentes situaciones que se presenten, y además garantizar el cumplimiento de los objetivosdentro de los tiempos estipulados. Estas habilidades van desde la definición del proyecto, hasta la administración de las medidas de avance del mismo. Adicionalmente, se deben incorporar técnicas para el manejo de contratos y el manejo de proveedores
Los proyectos modernos arrancan desde la construcción de un centro comercial suburbano hasta poner un hombre en la luna; son impresionantementegrandes, complejos y costosos. Completar dichos proyectos a tiempo y dentro del presupuesto no es tarea fácil. En particular, veremos que los problemas complicados surgen al programar proyectos que con frecuencia son estructurados mediante la interdependencia de las actividades. Normalmente, alguna de las actividades no pueden realizarse antes de que se hayan terminado otras. Es posible que en eltrabajo con proyectos se abarquen miles de tales relaciones de dependencias, por lo que no es sorprendente que los administradores busquen métodos efectivos de análisis.
PERT (ProgramEvaluationR eviewTechnique) fue desarrollado a fines dela década de 1950 por la Navy Special Projects Office en colaboración con laempresa de consultoría administrativa de Booz, Allen y Hamilton. La técnicarecibió unaconsiderable publicidad, favorable para su uso, en el programa deingeniería y desarrollo del misil Polaris, un complicado proyecto que tenía 250contratistas primarios y 9000 subcontratistas. Desde esa fecha, ha sidoampliamente recibido en otras áreas del gobierno y de la industria y se haaplicado en proyectos tan diferentes como la construcción de fábricas,edificios y carreteras, investigaciónadministrativa, desarrollo de productos,instalación de nuevos sistemas de computadoras, etc. Hoy, muchas empresas yagencias gubernamentales exigen que todos sus contratistas usen la PERT.

CPM (CriticalPathMethod) fue desarrollado en 1957 por J. E. Kelly, deRemington Rand, y M. R. Walker, de DuPont. S diferencia de la PERT en principio por los detalles de cómo se manejan el Tiempo y el Costo. Enrealidad, las diferencias entre PERT y CPM en la instrumentación efectiva sehan ido borrando en cuanto las empresas han integrados las mejores características de ambos sistemas en sus esfuerzos propios por manejar coeficiencia sus proyectos.
7.1 Desarrollo de la red de proyectos

La buena administración de proyectos a gran escala requiere planeación, programación y coordinación de muchasactividades.

Los proyectos por definición tienen una fecha de inicio y finalización determinadas, al igual que un alcance, presupuesto, resultados específicos y recursos asignados.
Las 12 habilidades necesarias en el manejo de proyectos, que si se ejecutan adecuadamente garantizarán el desarrollo del proyecto, son:
1 . Definición del proyecto

Antes de iniciar el proyecto, es indispensableque el trabajo está entendido y que los responsables, tanto de la ejecución del proyecto como quienes recibirán los resultados del mismo, tienen una visión clara de los resultados esperados, cuando se terminará, cuanto va costar, quién hará el trabajo, como se dará por terminado el trabajo, y cuales serán los beneficios.

Al final de esta etapa, se debe tener entonces un documento con el alcance...
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