Administracion de la empresa constructora

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Universidad la Salle Laguna

Administración de la empresa constructora
1.- Estrategias y políticas empresariales frente a la cultura corporativa
IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA
Compromiso, cultura y liderazgo
Desarrollo de una estructura de recompensas eficaz
Por lo general, las compañías tratan de fortalecer el compromiso en toda la organización por medio de la motivación, los incentivosy las recompensas por el buen rendimiento. Las recompensas se deben usar de manera creativa y deben relacionarse estrechamente con los factores esenciales para la buena ejecución de la estrategia.
Prácticas de Motivación
Los implantadores de estrategias exitosas tienen la habilidad para que los empleados crean la estrategia y se comprometan para que ésta funcione. Trabajan para idear enfoquesmotivadores que apoyen la estrategia y lo usan de manera efectiva.
Las organizaciones con alto rendimiento necesitan un conjunto de gente ambiciosa que saboree la oportunidad de tener éxito, ame el reto, prospere en un ambiente orientado al rendimiento y encuentre que cierta competencia y presión son útiles para saciar su propio impulso de obtener reconocimiento, logros y satisfacción personal.Recompensas e incentivos
Por lo general, los enfoques motivadores positivos funcionan mejor que los negativos porque cuando la cooperación se recompensa y se menciona de manera positiva, las personas tienden a responder con más entusiasmo y esfuerzo. Para obtener el compromiso duradero y vigoroso de los empleados, la gerencia casi siempre tiene que hacer gala de recursos para diseñar y usarincentivos. Cuanto más entienda un gerente que motiva a los subordinados y cuanto más confíe en los incentivos motivadores como una herramienta para implantar la estrategia, mayor será el compromiso de los empleados para poner en práctica el plan estratégico.
Relación de las responsabilidades con los objetivos de rendimiento
El primer paso para crear un sistema de recompensas e incentivos queapoye la estrategia es definir las tareas y responsabilidades en términos de los resultados por lograr, no las tareas y funciones que se deben hacer.
No es correcto hacer énfasis en las tareas y actividades esperando que los resultados secundarios sean los tipos deseados de logro. En cualquier trabajo, realizar las actividades no equivale a lograr objetivos.

El hecho de hacer énfasis en lo quese debe lograr, es decir, en los objetivos de rendimiento para trabajos individuales, grupos de trabajo, departamentos, negocios y toda la compañía ocasiona que todo el ambiente laboral se oriente a los resultados. Por lo tanto, la creación de una relación estrecha entre las responsabilidades y el logro del plan estratégico es algo que va directamente hacia los objetivos y a las metas derendimiento definidos en el plan estratégico. Se requieren varias mediciones de rendimiento en cada nivel rara vez es suficiente contar con una sola. A niveles corporativos y de la línea de negocios, las mediciones de rendimiento típicas incluyen la rentabilidad en el área de fabricación, los costos de fabricación unitarios y los aumentos en la productividad. En el área de mercadotecnia, las medicionespueden incluir costos unitarios de venta, aumentos de las ventas en dólares y del volumen unitario, aumentos en la participación en el mercado y gravedad de las quejas de los clientes.

Rendimiento gratificador
La única manera confiable de lograr que la gente de toda la organización se centre en los objetivos estratégicos y que alcanzarlos se convierta en una forma de vida es recompensar a losindividuos que logren las metas y negar estos incentivos a quienes no lo hagan. Para los implantadores de la estrategia, hacer un buen trabajo debe significar lograr los objetivos de rendimiento acordados. Cualquier otra norma debilita la implantación del plan estratégico y permite que el tiempo y la energía se desvíen hacia las actividades que no son muy importantes. La presión para lograr el...
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