Airborne

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REV. 7 DE DICIEMBRE DE 1999

JAN W. RIVKIN

Airborne Express (A)
 
Los directivos de Airborne Express no podían estar más contentos1.  Los resultados del tercer 
trimestre del año 1997 habían sido espectaculares; los ingresos correspondientes a dicho trimestre 
habían  subido  un  29  por  ciento  respecto  a  los  del  año  anterior,  y  los  beneficios  de  los nueve 
primeros meses del año se habían incrementado en más de un 500 por ciento. El equipo directivo 
de Airborne sabía que esos excelentes resultados eran, en parte, efímeros. Al ser la tercera mayor 
empresa  del  sector  de  transporte  de  correo  urgente  de  Estados  Unidos,  Airborne  se  había beneficiado enormemente de la reciente huelga sufrida por su rival UPS. Sin embargo, eso parecía 
representar  sólo  una  pequeña  parte  del  aumento  de  los  beneficios,  quizás  únicamente  el  veinte 
por ciento. Roy Liljebeck, el director general de Finanzas de la compañía, afirmaba lo siguiente: 
A  pesar  de  que  la  huelga  de  UPS  ha  sido  la  noticia  principal  del  trimestre,  las 
actividades  de  la  Compañía  que  no  están  relacionadas  con  la  huelga  se han  mantenido 
constantes, con una evolución mucho más positiva que la lograda en el segundo trimestre 
de 1997. Los incrementos de productividad siguen siendo importantes y el costo operativo 
general por envío sigue disminuyendo2. 
Airborne  había  sido  la  empresa  de  crecimiento  más  rápido  del  sector  durante  muchos  años, 
pero  sus márgenes  habían  sido  bastante reducidos.  En  ese  momento,  las  actividades  puestas  en 
marcha con el fin de mejorar dichos márgenes parecían estar dando su fruto finalmente. Por otro 
lado,  beneficiaba  también  mucho  a  la  empresa  que  Federal  Express,  la  número  uno  del  sector, 
hubiera incrementado sus precios. 
Las perspectivas parecían entonces mucho más brillantes que lo que habían sido hacía un año. En aquel momento,  Federal Express y  UPS habían empezado a lanzar toda una nueva  gama  de 
servicios  y  a  aplicar  nuevos  sistemas  de  fijación  de  precios.  Un  analista  del  sector  señalaba  que 
esas  medidas  estaban  pensadas  para  “barrer  a  las  empresas  situadas  en  los  márgenes  del mercado... y así lograr que Fedex y UPS se situasen muy por encima [de Airborne]. Han saturado 
ya  el  mercado  principal  y  están  ahora  buscando  oportunidades  de  lograr  ingresos  marginales”. 
Airborne  podía  entonces  fácilmente  “ser  aprisionada...  entre  esos  dos  gigantescos  y  agresivos 
rivales”3. 
Una  de  las  medidas  tomadas  por  los  “gigantescos  y  agresivos  rivales”  exigía  una  decisión 
inmediata.  Durante  muchos  años,  el  sector  había  fijado sus  precios  sin  relación  alguna  a  la 
distancia.  Una  carta  de  entrega  al  día  siguiente  enviada  desde  Boston  a  Nueva  York  tenía  el 
mismo precio que otra enviada desde Boston a Los Ángeles. En 1996, UPS estableció un sistema 
El caso de LACC número 705-S28 es la versión en español del caso de HBS número 9-798-070. Los casos de HBS se desarrollan únicamente
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Baldassare at Universidad Adolfo Ibanez (UAI) from April 2014 to October 2014.

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Airborne Express (A)

de precios basado en la distancia; así, los precios subieron en los envíos a larga distancia y bajaron ...