Análisis externo

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CURSO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

METODOLOGÍAS PARA EL ANÁLISIS EXTERNO

Preparado por

Febrero, 2005

Figura 1. Análisis Estratégico del Entorno y Ubicación de las Metodologías Estudiadas en este Documento

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Análisis estratégico

El Análisis Estratégico, es un análisis alrededor de la organización tanto internocomo externo. Estos cambios tienen que ver con un estudio de la empresa en todos sus niveles para detectar sus oportunidades y amenazas. Se trata de un estudio de:
• La competencia
• Aspectos de un estudio demográfico
• Proveedores y clientes
• Estudio económico y político
• Proyección de la empresa a futuro
La Dirección Estratégica se apoyadel análisis estratégico del entorno para llevar a cabo un estudio a los 360 grados de la organización, para ello se utilizan diferentes herramientas de apoyo las cuales ayudan al estudio y análisis de la información.
Un primer grupo de estudio es el Análisis del Contexto Competitivo, en donde se tiene un enfoque cualitativo que obliga a analizar al entorno, a la competencia y a laorganización.

1 Determinación del campo de actividad de la empresa

La primera actividad para entender un problema de organización, es delimitar las fronteras de actuación de la empresa, a través del análisis de su campo de actividad. La comprensión del campo de actividad supone reflexionar sobre los productos o servicios de la empresa, los distintos clientes a los que sirve y las tecnologíasque se aplican en cada caso.
Abell propuso un modelo que permite identificar en un plano de tres dimensiones los productos, clientes y tecnologías.
La técnica que Abell desarrolló se llama “Diagrama de Abell”, y puede ser utilizado incluso para valorar la manera en que una empresa compite en uno o diversos sectores industriales.

Figura 2. Diagrama de Abell

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Enla práctica, el diagrama de Abell es sumamente útil para determinar el entorno específico. Si todas las empresas definen sus negocios de manera muy similar en relación con las tres dimensiones básicas, la determinación del entorno será sencilla; se habla de un entorno homogéneo.
Por ejemplo: las tortillerías de México tienen un solo producto si bien las tecnologías puede cambiar, así comolos distintos tipos de clientes: amas de casa, restaurantes, cadenas de supermercados, etc.
Siguiendo este modelo, el negocio se define a partir de tres dimensiones:
• Los grupos de clientes: se responde a la pregunta ¿A quién se dirigen los productos?

• Funciones: se determina cuáles son las funciones o servicios con los que se sirve a dichos clientes, lo cual estáestrechamente ligado a la determinación de la satisfacción de sus necesidades.

• Tecnología: se determina cuál es la tecnología que se usa, o de qué manera se ofrece el producto, es decir, de qué manera se cubren las funciones que el producto o servicio ofrecen.

A partir de estas dimensiones es posible delimitar las fronteras del mercado y establecer una clasificación del mismo.La incorporación de la tecnología permite precisar el grupo de clientes a los que se atiende. Además, es posible diferenciar la industria, el negocio y el mercado.
La industria es, a partir de este modelo, tanto el grupo de clientes como las necesidades que cubren los productos o servicios, los cuales se ofrecen a partir de la misma tecnología.

2 Análisis de los factores clave de éxitoExisten dos preguntas clave para determinar los factores de éxito que dependen del tipo de sector en el que se participe, del grupo estratégico en que se haya decidido jugar y del grado de madurez de la industria.
Estas preguntas son:
• ¿Qué quieren los clientes?
• ¿Qué necesita hacer la empresa para enfrentar la competencia?
Ambas preguntas implican un...
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