Analisis de caso empresarial

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  • Publicado : 29 de noviembre de 2011
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En este primer caso tenemos a Hugh Russel Inc. empresa de tamaño mediano del ramo del acero y productos industriales la cual estaba estructurada con base en su rendimiento. En un principio en laempresa todo era demasiado organizado, existían manuales y procedimientos, se hacían las cosas como deberían y por quien debería hacerlas, el cumplir con lo que decía el plan y presupuesto era de granimportancia, rara vez un empleado de bajo rango era escuchado, el respeto a las jerarquías era imponente.
Después se cambió de dueño lo que desencadeno una gran crisis la cual tuvo gran impacto en laempresa haciéndola caer en gran deuda, de la noche a la mañana una empresa que estaba orientada al crecimiento se convirtió en una que luchaba fuertemente por sobrevivir.
Viéndose en esta situaciónllego un momento de cambio muy necesitado, la forma en que se hacían las cosas dentro de la organización empezando por la claridad del trabajo que cada empleado desempeñaba, una estrategia sumaimportancia fue la apertura propuesta por el nuevo presidente de escuchar a empleados de todas las áreas y niveles exponiendo sus problemas y sugerencias en cuanto a la solución de los mismos.
El cambio en laformalización tuvo grandes impactos tanto en las dimensiones estructurales como en las contextuales.
Las dimensiones estructurales se vieron afectadas en el sentido de que cada uno de los ejecutivosaporto lo que creía que se estaba realizando mal y escogía si podía ayudar y enfocarse en ese problema, y además sugería que personas dentro de la empresa podían también colaborar.
Las dimensionescontextuales se vieron afectadas, por ejemplo, en el medio ambiente en el que se vio involucrada la empresa ya que en principio el banco que les había prestado estaba solamente sobre ellos creando unaatmosfera de trabajo tensa y áspera dentro de la empresa lo cual cambio a que tanto el banco y después las agencias externas se compenetraran con el problema antes de que este explotara y así...
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