Analisis porter

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COMO SE APLICA EL MÉTODO PORTER EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

ANÁLISIS PORTER

En 1980 Michael Porter desarrolló este método de análisis con el fin de descubrir qué factores determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas. Existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso un sector o de una empresa:

1. El poder de negociación de los compradores2. El poder de negociación de los proveedores
3. La amenaza de entrada de nuevos competidores
4. La amenaza de ingreso de productos sustitutos
5. La intensidad de la rivalidad entre competidores

Poder de negociación de los compradores
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muydiferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los consumidores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la empresa tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones decompradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.
* Cuota de concentración del comprador vs. concentración de la
empresa.
* Apalancamiento de la negociación.
* Volumen del comprador.
* Costo de cambio del comprador vs. coste de cambio de la
compañía.
* Disponibilidad de información del comprador.
* Habilidad para integrarse verticalmente.
*Disponibilidad de productos sustitutivos existentes.
* Sensibilidad del comprador al precio.
* Precio total de la compra.
Poder de negociación de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún máscomplicada si los insumos que suministran son claves para la empresa, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.
* Costo relativo de cambio del proveedor vs. Coste de cambio de la compañía.
* Grado de diferenciación de los suministros.
* Existencia de suministros sustitutivos.
*Concentración de proveedores vs. Ratio de concentración de la firma.
* Amenaza de concentración de proveedores en relación con integración vertical de las compañías.
* Costo de los suministros en relación a precio de venta del producto.
* Importancia del volumen para el proveedor.
Amenaza de entrada de nuevos competidores
El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de silas barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
* Existencia de barreras de entrada.
* Economías de escala.
* Diferencias de producto en propiedad.
* Valor de la marca.
* Costos de cambio.
* Requerimientos de capital.
* Acceso a la distribución.* Ventajas absolutas en coste.
* Ventajas en la curva de aprendizaje.
* Represalias esperadas.
* Políticas gubernamentales.
Amenaza de ingreso de productos sustitutivos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajosreduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
* Precios relativos de los productos sustitutivos.
* Costo de cambio del comprador.
* Nivel percibido de diferenciación de producto.
* Propensión del comprador a sustituir.

Intensidad de la rivalidad de los competidores
Para una empresa será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde...
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