Analisis valor ganado

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Seguimiento de proyectos con el An´ lisis del Valor Ganado a
Diego Navarro
http://direccion-proyectos.blogspot.com/ dnavarro@armell.com

El m´ todo del An´ lisis del Valor Ganado (AVG) es una e a t´ cnica extremadamente sencilla, a pesar de la sensaci´ n diae o metralmente opuesta que puede provocar la reciente explosi´ n o en la literatura de t´tulos aparentemente sotisficados dedicados ı altema, as´ como el poco uso pr´ ctico que se le da en nuestro ı a pa´s. Para rellenar este vac´o, el prop´ sito de este art´culo ı ı o ı es intentar demostrar cuan sencilla es su aplicaci´ n y ofrecer o unas claves para un uso correcto y, sobretodo, adecuado.

As´ pues, adem´ s de los conceptos anteriores de coste real ı a (antes nos hemos referido como gasto) y coste presupuestado, debemos a˜adir el coste presupuestado del trabajo realizado n (com´ nmente valor ganado). Estos tres conceptos son los u tres pilares fundamentales sobre los que descansa el AVG. El resto, que abordamos de aqu´ en adelante, no son m´ s que conı a secuencias inmediatas de manipular de una forma extremadamente sencilla estos tres conceptos.

´ I. EL POR QUE

II. CURVAS S

Vamos a comenzar interrog´ ndonospor su motivaci´ n. a o Consideremos que en cierto momento de la ejecuci´ n de un o proyecto reunimos informaci´ n sobre todos los gastos proo ducidos hasta ese momento. Entre estos gastos se encuentran los costes de la mano de obra asignada al proyecto, seg´ n sus u horas imputadas al proyecto; pedidos efectuados a proveedores y otros conceptos derivados de la subcontrataci´ n; gaso tosderivados del uso de infraestructuras como alquileres, recibos de luz, etc.; gastos por dietas y desplazamientos; gastos financieros; y otros m´ s no citados en esta lista. En a definitiva, cualquier salida de la tesorer´a de la organizaci´ n ı o imputable al proyecto en cuesti´ n. Pues bien, supongamos o que esta cantidad asciende a 800.000 C. Ahora consideremos que tenemos un plan de proyecto m´ s o menosen condia ciones, con una predicci´ n de la programaci´ n del trabajo a o o realizar (esto es, las tareas a realizar con su duraci´ n estimada o y calendario de ejecuci´ n) y un presupuesto elaborado a partir o de la proyecci´ n de costes a lo largo del proyecto. Con todo o esto supongamos que, a la fecha en que hemos recabado la informaci´ n sobre gastos, el coste presupuestado acumulado o hastaesa fecha es de 750.000 C. Todo indica que llevamos gastados 50.000 C de m´ s. Pero, a ¿es correcta esta afirmaci´ n? En este peque˜ o y r´ pido o n a an´ lisis monetario nos hemos dejado otro aspecto fundamena tal del proyecto: su plazo. Para ser m´ s precisos, cabr´a prea ı guntarse: ¿hemos realizado todo el trabajo programado hasta la fecha? Porque si no es as´, si es menos trabajo, ladesviaci´ n ı o en coste deber´a ser mayor que los cincuenta mil debido a que ı tendr´amos que haber gastado menos dinero del presupuesı tado a causa del retraso. En cambio, si se ha realizado m´ s a trabajo del inicialmente presupuestado, igual resulta que los cincuenta mil extra indican, m´ s que una desviaci´ n en coste, a o que hemos adelantado trabajo. Esto es, podr´a no haber tal ı desviaci´ n opodr´a ser menor. Con las preguntas anteriores o ı hemos llegado a la clave central del AVG. Para poder aproximarnos al estado real de un proyecto debemos tener en cuenta tanto los gastos producidos como el avance real de la programaci´ n temporal. El AVG hace precisamente eso, y nada m´ s. o a 1

Una vez vistas las motivaciones, y antes de pasar al c´ mo, o efectuaremos una peque˜ a parada en elcamino para ver qu´ n e alforjas debemos preparar antes de embarcarnos en el viaje a trav´ s del sendero del AVG. e El primer ingrediente que necesitamos, y el m´ s fundaa mental de todos, es disponer de un presupuesto desglosado a trav´ s de todas las actividades en que hemos estructurado el e proyecto, y distribuido en el tiempo. Esta proyecci´ n tempoo ral se obtiene en base a dos acciones b´...
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