Analisis e impliementacion de balancescoredcar en casa del bombillo 3

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ANÁLISIS ESTRATÉGICO E IMPLEMENTACIÓN DE UN BALANCED SCORECARD EN CASA DEL BOMBILLO No 3 SAS

ESTEFANY GÓMEZ GIL

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS
ESPECIALIZACIÓN EN SISTEMAS DE CONTROL ORGANIZACIONAL
BOGOTA D.C
2011

1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 6

1.1 ANTECEDENTES 6
1.2 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 7
1.3 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 11
1.3.1 Consecuenciaseconómicas del problema 13
1.4 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 15
1.5 DELIMITACIÓN 15
1.6 OBJETIVOS 15
1.6.1 Objetivo general 15
1.6.2 Objetivos Específicos 15

2. MARCO TEORICO 17

2.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 17
2.2 ANÁLISIS ESTRATÉGICO 18
2.3 ELECCIÓN DE LA ESTRATÉGIA 18
2.4 IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA 19
2.5 CADENA DE VALOR 19
2.6 SISTEMAS DE MEDICIÓN DE DESEMPEÑO (SMD) 21
2.7 CUADRO DEMANDO INTEGRAL (CMI) 22
2.7.1 Interrelaciones entre las perspectivas 24
2.7.2 Mapa Estratégico 25

3. METODOLOGIA 27

4. CUADRO DE MANDO INTEGRAL 28

4.1 PERSPECTIVAS Y OBJETIVOS 28
4.1.1 Objetivos específicos para cada perspectiva 29
4.1.2 Mapa estratégico 30
4.1.3 Objetivos e indicadores estratégicos 32

BIBLIOGRAFÍA 33

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Participación ventas de la empresaen el sector 9
Tabla 2: Objetivos específicos para cada perspectiva. 24
Tabla 3: Objetivos e indicadores estratégicos 26

ÍNDICE DE GRÁFICAS

Gráfica 1: Ventas anuales Casa del Bombillo No 3 8
Gráfica 2: Ventas de la Empresa – Ventas Sectores 10
Gráfica 3: Porcentaje de participación en el Sector de Materiales y Equipo 10
Gráfica 4: Perspectivas CMI 24
Gráfica 5: Metodología 27
Gráfica6: Mapa estratégico 31

1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

1.1 ANTECEDENTES

Ante los cambios socioeconómicos que se han presentado a nivel mundial en temas de desregulación de los mercados, globalización, liberalización de la economía, no es extraño encontrar que el país haya identificado la necesidad de aumentar la competitividad de los sectores debido a la incursión de empresas extranjeras en elmercado, se hace necesario contar hoy con las herramientas necesarias para actuar eficiente y eficazmente, de manera que la alta dirección tenga la posibilidad de responder ante los rápidos cambios que sufre hoy el mundo, en busca de que la organización sea lo suficientemente flexible para adaptarse a estos.

Es por esta necesidad que desde hace varios años las empresas se han preocupado pordesarrollar herramientas que les permita ser cada vez más competitivas (Howarth & partners, 2003). Alrededor de los años 50 en Francia, fue creada una herramienta llamada Tableau de bord, que se basaba en el diseño de indicadores para las empresas y su análisis se realizaba de manera aislada, por lo que era posible identificar un objetivo común. Es a partir de este desarrollo que se empieza aentender la importancia de considerar a la organización como un conjunto de elementos interrelacionados e interdependientes, que trabaja de manera sistémica.

Gracias a este cambio de concepción aparece una nueva herramienta llamada Cuadro de Mando Integral (CMI) que ofrece unas ventajas adicionales a los desarrollos logrados por el Tableau de bord. A través de la implementación de esta herramientase logra integrar de manera efectiva los indicadores financieros con los elementos característicos de cada empresa, como cuota de mercado, productividad, actitudes de los empleados, responsabilidad en la sociedad, todo en busca de equilibrar los objetivos a corto y a largo plazo. Según Eccles (2001) esta herramienta ofrece una panorámica no solo de carácter financiero sino también, permite mirar laempresa desde varios puntos de vista: Cliente, interno y tecnológico.

Debido a los beneficios que introdujo el Cuadro de mando integral a las organizaciones es considerado un sistema de control de gestión, ya que permite evaluar el nivel de cumplimiento de los objetivos y proporciona información relevante para la toma de decisiones.

Para AVINDI (2004) herramientas como el CMI ofrecen las...
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