Arquitecto

Enero 2013
ROL ESTRATÉGICO DE LA ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS

Muchos Administradores indican que sus empresas están muy bien al inicio de sus proyectos, pero
esto se revierte radicalmente en la fase de terminación de los mismos. La razón más común por la
que esto sucede es cuando las prioridades cambian en el desarrollo de los proyectos.
Como editores de la revista Nego, nos complacepresentar las entrevistas realizadas sobre Administración de
Proyectos al Profesor en Ciencias de la Administración Terry Williams de la Universidad de Southampton del
Reino Unido, Barry L. Linetsky socio de la Consultora Grupo de Planeación Estratégica con sede en la ciudad
de Toronto y Manuel Villalpando Director General de Techno Consulting de la ciudad de Aguas Calientes.
Nego: ¿Cuál consideraque sea uno de las limitantes
para obtener resultados eficientes en la ejecución de
proyectos?
Barry L. Linetsky: Algunos Gerentes tratan de
administrar muchos proyectos al mismo tiempo. Este
problema es debido a que la empresa carece de 3
aspectos: Conocimiento de la capacidad instalada,
paciencia para la obtención de los resultados
adecuados y un marco conceptual eficaz para orientar
laasignación de recursos a través del portafolio de
proyectos.
Los proyectos suelen llevarse a cabo una vez que se
ha definido y acordado algún tipo de beneficio por
los Administradores de los recursos, sin embargo, el
problema
surge
cuando
los
Gerentes
bien
intencionados colocan metas inalcanzables a sus
subordinados (Linetsky, 2008, p.1).
Nego: ¿Cómo un Proyecto bajo el esquema de laAdministración de Proyectos beneficia a la empresa a
nivel estratégico desde su inicio?
Barry
L.
Linetsky:
Afortunadamente,
la
Administración del portafolio de proyectos permite a
las empresas hacer más con menos recursos. Cuando
los Gerentes planifican y enfocan sus recursos en el
logro de resultados específicos de negocios, casi
siempre se puede lograr más con menos.
El enfoque deconcentrar los recursos en las
prioridades
más
altas,
solo
requiere
el
establecimiento de criterios más estrictos para la
priorización. Los que se consideran más importantes
se ponen en marcha y se concluyen lo antes posible.
Fuente: Kevin Simonin, Mark Price, “Pull System Speeds Up
Work Flow And Proyect Cycle Time”.
A medida que se acercan a la terminación, el
ambiente de negocios esreevaluado y los mismos
criterios se aplican para el siguiente grupo de
proyectos de alta prioridad.
La manera de mejorar los resultados del negocio es
concentrar los recursos para lograr resultados lo antes
posible, en lugar de difundir los recursos en
porciones demasiado pequeñas para lograr los
mismos resultados en una fecha posterior (Linetsky,
2008, p.2-3).
Nego: ¿Cómo ayuda laadministración de proyectos
en el rol estratégico de la empresa?
Terry
Williams:
Para
que
los
proyectos
permanezcan alineados con la estrategia y la
organización,
es
importante
reconocer
la turbulencia del medio ambiente, y construir la
capacidad de hacerle frente desde el inicio del mismo
(Williams, 2010, p.40-41).
Nego
BUSINESS
JOURNAL
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Por tanto, es esencial identificarexplícitamente la
estrategia de la organización y asegurar que las metas
u objetivos de cualquier proyecto "promuevan la
estrategia corporativa y contribuyan a los objetivos
generales. "Esta es la recomendación de Cooke-
Davies (2009), que ve la alineación frontal de
proyectos”.
Morris (2009) también considera la estrategia de la
organización, y la importancia de que los proyectos
en desarrollola sigan, con énfasis en el valor que el
proyecto produce para la empresa, en lugar de
simples eficiencia de la ejecución.
La relación entre la estrategia y la Administración de
Proyectos no es solo una manera. Morris (2009, p.
42) describe cómo la implementación de la estrategia
que se lleva a cabo con la Administración de
Proyectos, contribuye a la gestión estratégica. Señala
que la...