Balanced scorecard

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ÍNDICE

Balanced Scorecard (CMI)



I Concepto General………………………….……………………………………….… 3


II Historia…………………………………………………………………………………. 4
Antecedentes del BSC


III Componentes……………………………...…………………………………………. 7
Objetivo general
Aplicación
Elementos
Perspectivas
Relaciones causa y efecto
Mapas estratégicos


IV Metodología……………………………….....……………….……………………….12Fase de planificación previa
Fase de implantación
Fase de Implementación
Fase de seguimiento


V Críticas……………………………………………….………..……………………..….14


VI Caso práctico………………………………………………...………………………..15
ElkarMedia
Harineras Villamayor
VII Cuestionario…………………………………………………………………………..22


VIIBibliografía………………………………………………….………………………....22



NOTA: en el texto se encontraran las siglas BSC (Balanced Scorecard) y
CMI (Cuadro de mando Integral) las dos son lo mismo, solo cambia las siglas por la traducción.





BALANCED SCORECARD
(Cuadro de Mando Integral)


CONCEPTO GENERAL

Es el proceso que permite traducir los objetivos estratégicos en resultados. La utilización de éste instrumento permite a la Dirección centrar su atención en lo que consideramás importante para conseguir los objetivos estratégicos previstos.

El BSC sirve para:
 Medir de forma eficaz si se están cumpliendo los resultados esperados.
 Confirmar que se avanza hacia los objetivos marcados en la estrategia.
 Comunicar a la organización cómo conseguir los objetivos estratégicos.

El BSC se puede considerar como
a) Sistema de medición:
 Las medidas/indicadoresque contiene sirven como apoyo a la consecución de los objetivos marcados en la estrategia.
 Las medidas/indicadores miden el presente y el futuro.
 Tiene definidos los indicadores en las cuatro perspectivas (financiera, cliente, proceso interno, aprendizaje y crecimiento.)
 El BSC traduce la estrategia en objetivos y luego determina la mejor forma de medirlos para valorar el logro de cadauno de los objetivos.
b) Sistema de gestión estratégica:
 Actúa como coordinador esencial entre los objetivos estratégicos y las iniciativas a corto plazo para conseguir los objetivos.
 Actúa como elemento de traducción de la estrategia en objetivos, fija iniciativas para conseguir los objetivos, indicadores para medir la consecución de objetivos y metas para fijar el valor de losindicadores para cada una de las perspectivas.
 Sirve para evaluar si las iniciativas que se toman en el día a día de la empresa se utilizan realmente para la consecución de los objetivos estratégicos.
c) Herramienta de comunicación:
 Es la herramienta fundamental de control de gestión para comunicar los objetivos estratégicos a los empleados.
 Los empleados pueden seguir el cumplimiento deobjetivos y aportar las mejoras oportunas en tiempo real.











HISTORIA
Antecedentes
Durante la mayor parte del siglo XX, los sistemas tradicionales de control de gestión han existido en un entorno de productos maduros y tecnologías estables (Hally, 1994). A veces se ha dicho que el control de gestión tradicional detuvo su desarrollo en 1925, momento en el que prácticamente todoslos procedimientos contables aún en uso, ya existían: presupuestos, costes estándar, fijación de precios de transferencia, etc. La función de sistema de control de gestión era asegurarse de que la empresa fuera eficiente, y como resultado, la gestión se concentraba en los costes y prestaba cada vez menos atención a los ingresos.
A partir de la Segunda Guerra mundial, la industria experimentó uncambio tecnológico masivo, y muchas empresas crecieron en tamaño y complejidad. Las tecnologías sofisticadas y los modelos de producción trajeron nuevas demandas a los sistemas empresariales de control de gestión. Los indicadores financieros mostraban los efectos de decisiones ya tomadas pero no proporcionaban un camino adecuado para el desarrollo...
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