Balanced scorecard

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Gestión

Estrategia

La Planeación Estrategica, y el Balanced Scórecard en tiempós de cambió
“En el mundo actual la única constante es el cambio”
Russell Ackoff Padre de la Planeación Estratégica

Mucho se ha comentado alrededor de la planeación estratégica, tanto que podríamos llegar a decir que se “ha gastado este término” en la búsqueda de propuestas o solucionesmágicas por no decir fantásticas, sin embargo… ¿realmente conocemos este concepto? Por otra parte, últimamente es común ver en la Dirección y la Administración de las empresas una creciente preocupación por tener un mayor control de lo que ocurre en la empresa mediante el uso de diversos indicadores de gestión, esto nos lleva al siguiente cuestionamiento… ¿sobre qué bases fundamentamos la selección denuestros indicadores y si estos dan respuesta a lo que realmente es crítico al interior de la empresa? En las siguientes líneas determinaremos elementos a considerar que nos permitirán saber si estamos usando estos términos en forma adecuada o simplemente los empleamos como algunos más dentro de nuestra simpática jerga fiscal-contable-financiera común.

Planeación estratégica
Sin querer aspirara convertirnos en puristas de la administración, el término planeación estratégica se puede definir de manera muy sencilla, “es la suma de pasos o actividades que debemos identificar hoy, que nos permitirán encontrarnos en un futuro deseado”, así pues, con el análisis de esta simple declaración podremos empezar a tener luz sobre si realmente lo que actualmente consideramos como todo un procesode planeación estratégica es simplemente el cumplimiento de un objetivo estratégico. Para llevar a cabo un proceso completo de planeación estratégica debemos primeramente hacer reconocimiento real de la situación en la que nos encontramos, considerando todas las áreas críticas (sean operativas o no, neurálgicas o de soporte) sin dejar de lado ninguna, la manera más común (y recomendada) de haceresto es mediante un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), de tal manera que podamos ubicar a la empresa dentro de un contexto real en donde todas las partes interactúan unas con otras, dando lugar a un proceso que más adelante conoceremos como “causa y efecto”, un ejemplo común de los anterior lo podemos ver en el financiamiento de inversiones, ya que este procesoimpactará en la empresa dependiendo del objetivo estratégico que se pretenda (p.e. impactar provechosamente en los impuestos a costa del flujo de efectivo, o en 1

“Lo que no se define no se puede medir, lo que no se puede medir no se puede mejorar, lo que no se mejora eventualmente se deteriora”
Axioma de Calidad

su caso minimizar el impacto en el flujo mediante el diferimiento de la deuda acosta de una mayor carga financiera y de la posible obtención de un menor beneficio fiscal). Las situaciones arriba presentadas dejan de ser decisiones propiedad del Gerente de Impuestos, Contador General o Gerente de Finanzas para ser decisiones propias de un comité interdisciplinario que analice la forma más conveniente de financiar una inversión –todo esto– considerando que previamente ya sehubiese realizado una evaluación costo-beneficio acerca de la conveniencia de erogar recursos en la adquisición del activo versus el provecho que se obtiene en términos operativos y/o comerciales, y de la misma forma este costo-beneficio estará sujeto a la frontera de posibilidades técnicas y logísticas de la empresa y de la capacidad de comercialización que tenga el departamento de ventas -y lomás peligroso para la Dirección, “el impacto que tendrá en la política de pago de dividendos a los accionistas.”

Como podemos ver una simple decisión de financiamiento la hemos empujado hacia otras áreas que comúnmente no consideramos para tal efecto, lo que nos lleva a pensar que todas las decisiones que tomemos sobre un área específica tendrán una repercusión directa o indirecta en otras....
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