Balanced scorecard

Universidad del Cema Seminario: Balanced Scorecard

Tesina: “Balanced Scorecard en Recursos Humanos”

Autor: Alejo J. Rodriguez Bartkow Carácter de la obra: Tesina Fecha: 2do Trimestre 2007 Profesora: Ing. Alejandra E. Falco

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Comentarios previos:
El desarrollo del presente trabajo se basa en la necesidad degenerar un esquema de medición de performance y gestión para el área de Recursos Humanos de carácter analítico y espíritu científico. Si bien se toma como marco de referencia para la creación y desarrollo de este modelo el área de Recursos Humanos de la compañía DHL Express S.A., se espera que el producto final que alcance este trabajo pueda ser de utilidad al lector para el análisis de la temáticaen el área mencionada de cualquier otra compañía. El esquema o modelo de medición que pretende desarrollarse aquí seguirá el lineamiento del Balanced Scorecard, desarrollado por los autores D. Norton y R. Kaplan. El logro del desafío planteado representaría un avance significativo para el área, pues en la actualidad existe una ausencia de un panel integral de indicadores que expliciten, a la altagerencia, el soporte que Recursos Humanos le ofrece al negocio de la compañía. Adicionalmente, falta una clara sistematización o metodología en el uso de los que sí se manejan formal o informalmente. Para comprender mejor esta necesidad, que todo departamento de Recursos Humanos tiene en compañías tan complejas como la actualidad del mercado nos enseña, habría que repasar brevemente la historia decómo se ha desarrollado el área y cómo ha modificado, con el pasar del tiempo, su objetivo y misión así como también sus principales responsabilidades. Sin pretender más que una mínima reseña de esto último, podemos simplemente mencionar (dejando planteado el tema para un análisis mayor que no es objeto de este trabajo) los dos ejes principales de la filosofía que han marcado al departamentodurante su historia: una visión tradicional de Administración de Personal y una visión moderna de Recursos Humanos. La primera se relaciona con responsabilidades que actualmente son las llamadas hard: incorporación de personal, legajos y aspectos legales, liquidación de sueldos, control de presentismo, sanciones al personal, etc. donde las tareas del sector eran casi 100% operativas y la toma dedecisiones no tenía casi vínculo alguno con el desarrollo del negocio en el cual se estaba inmerso. La segunda, mucho más moderna y actual, suma a las ya mencionadas otras responsabilidades de carácter soft, como pueden ser: capacitación, desarrollo, comunicaciones, responsabilidad social empresaria. Además se modifica la visión de las

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tareas hard, renombrándolas: por ejemplo liquidación de sueldos pasa a ser una tarea de mayor análisis llamado compensaciones y beneficios, entre otros cambios significativos. La complejidad de esta nueva visión o filosofía del área de Recursos Humanos ha avanzado paralelamente a la necesidad de vincular las decisiones del sector con las decisiones del negocio de la organización.Recursos Humanos debe establecerse como un socio estratégico del Gerente General de la compañía, que ofrezca una visión que englobe aspectos de todas las otras áreas existentes (comercial, operaciones, finanzas, etc.) de vital importancia para la toma de decisiones. Finalmente, si entendemos este rol actual del área, la importancia del servicio o soporte que se espera ofrezca a la organizacióncomo un todo y a las gerencias en particular, es que comprenderemos la necesidad radical de tener visibilidad de su accionar y, más aún, de los resultados del mismo. La medición que se haga de los resultados será aquello que demuestre claramente el grado en que Recursos Humanos se desempeña y gestiona, y por lo tanto, ofrece servicios al negocio.

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