Best buy

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CASO DEL CAPÍTULO DE CIERRE

Pensando fuera de la caja.

En la sede de Best Buy en Minneapolis, al final del pasillo de la oficina del CEO, hay una fila de camas de hospital, cada una conteniendo la imagen de un minorista americano débil o muerto. Junto a cada cama, hay graficas que revelan atroces resultados financieros. Un letreo cercano dice “Aquí es a donde las compañías van cuando susestrategias se enferman”.

Como CEO de Best Buy -el minorista de electrónicos de consumo más grande del mundo- Brad Anderson (2002 a 2009) vio que su trabajo era mantener a la compañía en buen estado, así como mantener a la estrategia de Best Buy funcionando. Anderson regularmente arriba y funcionando. Anderson regularmente prescribía dosis de sesiones con los clientes (Customer focus), o mejordicho, sesiones de énfasis en la experiencia del cliente en Best Buy. “En nuestro mundo,” dice Anderson, “La forma en la que ganas el juego no está en el precio de la TV –el cual es el mismo que ofrecen casi todos los minoristas- sino en la experiencia que le brindas al cliente una vez que se encuentran en nuestras tiendas.” Para Anderson, este principio lleva de manera bastante natural a laconsecuencia de que el éxito en las ventas al por menor, depende de la gente responsable de la experiencia del cliente en la tienda.

Este principio doble se encontraba en el corazón de una de las primeras innovaciones importantes que Anderson, en aquel entonces mano derecha del fundador y CEO Richard Schulze, implementó en Best Buy. En 1989 la compañía dejo de pagar comisiones a su personal deventas poniéndolos entonces en un régimen salarial. Este movimiento no tuvo un buen resultado con los proveedores, quienes esperaban ventas minoristas con gente que alentara la venta de sus productos premium. Sin embargo, los clientes apreciaron que se dejara de usar técnicas de ventas que los presionaran de sobremanera, lo cual se vio reflejado en el incremento del 25% por año en los ingresosdurante los primeros años de la década de 1990.



El mismo principio motivo uno de los primeros movimientos que Anderson hizo después de convertirse en CEO en Junio de 2002. Cuatro meses después, compro en Minneapolis una pequeña compañía primeriza que se especializaba en instalar y arreglar PC’s. Al pasar un año, ya había abierto módulos “Geek Squad” en más de 20 tiendas de Best Buy, y para2005, ya existía la presencia de Geek Squad en cada una de las tiendas de la cadena. Y afuera trabajando en el hogar del cliente, en un outlet de Best Buy, por teléfono, o en línea, los Geeks constituyeron una primera línea de defensa contra las frustraciones tecnológicas que pueden minimizar el valor de una compra de un bien electrónico, así como la buena voluntad que se brinda en la experiencia decompra del cliente. Anderson confiaba desde un inicio en que el mercado de los servicios técnicos continuaría creciendo, pero más importante fue él darse cuenta de que competidores como Walmart y Costco nunca ofrecerían el tipo de servicio al cliente que Best Buy podía ofrecer a través de Geek Squad. En ventas de $1 billon de dólares, el Geek Squad ahora genera ganancias anuales de alrededor de$280 millones de dólares.

Sin embargo, la táctica estratégica mas ambiciosa de Anderson, por mucho, ha sido él centrarse en el cliente, o de manera mas simple, la iniciativa “Centricidad”. La llave a esta centricidad son la demografía y la segmentación. De tienda a tienda, los clientes mas valiosos -aquellos cuyo patrón de compra en mas lucrativo- no necesariamente pertenecen al mismo grupode personas. En un outlet, por ejemplo, los clientes que brindan mayores ingresos pueden ser adinerados entusiastas de la tecnología, mientras que en otro lugar pueden ser las madres suburbanas, o hombres de familia conscientes del precio, o jóvenes entusiastas de los gadgets. Comenzando en 2003, Anderson empezó a “centralizar” las tiendas Best Buy –realineándolas para atender a sus segmentos o...
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