Biografias

5 ASPECTOS PARA INNOVAR.
Entre las competencias que los directivos necesitan para innovar destacan un conocimiento exhaustivo, y de ámbitos muy distintos, que sirva de base a las nuevas ideas. El líder también puede influir positivamente en el desarrollo de capacidades para adaptarse al cambio y para ser flexibles. Además, aceptar el que se piense de forma original y fortalecerse en la crecienteaceptación de riesgos. Para evitar que los empleados teman equivocarse y se autocensuren, es importante que tolere un cierto grado de fracaso. La innovación debe partir de la misma estrategia. Los autores proponen adoptar "innovaciones de valor", es decir, buscar nuevos modelos de negocio que destierren las verdades absolutas del sector. Es lo que hizo Ikea con la premisa "no es posible vendermuebles de diseño a bajo precio"; la empresa sueca demostró que sí era posible, siempre que el mismo cliente ensamblara las piezas para abaratar costes. En cuanto a la dirección de personas, es necesario desarrollar aptitudes (la creatividad), el compromiso y valores propios de innovación entre los colaboradores. Pero ¿cómo se puede incentivar la creatividad? Cambiando las prácticas de organización,por ejemplo incluyendo este aspecto en la evaluación de personal, de modo que el empleado se acostumbre a utilizar el pensamiento no convencional. Retar al trabajador, ofrecerle recursos y libertad de acción, potenciar el trabajo en equipo, desarrollar una organización que ofrezca soporte, y sobre todo, reconocer los éxitos de la plantilla, son forma de motivar y fomentar el compromiso de losempleados. Al hablar de gestión de activos clave, Vilà y Muñoz-Nájar se refieren a la tecnología, el conocimiento y las relaciones con toda la cadena de valor. Se trata de tres factores los directivos tienden a olvidar con demasiad facilidad, ya que no aparecen reflejados de forma directa en el balance. Dado que llevar al mercado con éxito una innovación (en ámbitos diversos de negocio, más allá deI+D) requiere de aportaciones amplias, que en todos los casos están fuera de los límites de cualquier empresa, los autores del estudio aconsejan colaborar con otras instituciones, e implantar prácticas como comités externos de apoyo y seguimiento. La empresa, advierten, debe centrarse en pocos aspectos básicos y aprender a colaborar con agentes externos. También es aconsejable recurrir al exteriorpara incrementar el conocimiento. Un ejemplo son los grandes maestros de la cocina quienes, gracias a su trabajo con creativos de agencias de diseño y publicidad, obtienen nuevos platos. Tampoco hay que olvidar el conocimiento interno: una eficiente gestión del conocimiento es clave para obtener el máximo rendimiento de la información de los empleados o la propia organización. Además, convienecontar con los proveedores para el diseño de productos, ya que las decisiones tomadas en esa fase repercuten en el 80% del coste final. Si bien es cierto que una estrecha relación con el proveedor puede reducir la flexibilidad de la empresa, también permite elevar los niveles de calidad y compromiso en la innovación.
El proceso de creación del producto:
Todos lo anteriores factores condicionan lacalidad de los inputs de un proceso operativo de innovación. No se trata sólo de hacer una buen diseño de proceso, sino también de ver la innovación como una sistema donde distintas piezas interaccionan entre ellas. Las fases de creación de un producto se solapan entre sí. Es probable, por tanto, que a medida que se progresa se identifiquen nuevos objetivos y restricciones que afecten a fasesanteriores. En todo caso, todas estas fases deben seguir un plan preestablecido; ello permitirá generar ideas de una manera consciente y sistemática. En la etapa de generación de conceptos, hay dos formas de identificar la necesidad de innovar. Una, fijarse en el propio mercado (market pull): el seguimiento de los clientes más exigentes o la observación de la competencia suele revelar oportunidades...