Boing

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BOEING Y AIRBUS:
Estrategia Competitiva en el Amplio Mercado Aeronáutico
En 1,999, la industria Airbus, estaba reconsiderando continuar su inversión para construir
el primer avión aero-comercial superjumbo del mundo. Para una compañía de $ 20
billones, esta apuesta de $ 12 billones podía literalmente hacer o desaparecer el consorcio
Europeo de 30 años. Los máximos ejecutivos de Airbus,estaban visiblemente divididos.
Algunos argumentaban que el proyecto superjumbo, era exactamente lo que el mercado
estaba esperando, dadas las tendencias de negocios en la aviación comercial. Airbus, ya
había invertido $ 500 millones en este proyecto, poniéndolo por delante de Boeing en el
desarrollo. ¿Por qué no tomar ventaja de este liderazgo? El problema era que Boeing
acababa de anunciar quelanzaría una versión mejorada de su 747, que transportaría casi
la misma cantidad de pasajeros que el superjumbo de Airbus, y que sería fabricado por la
mitad del precio de lo que Airbus había proyectado. La fortaleza comercial de Boeing con
compañías de aviación asiáticas, edificada a través de décadas de ventas del 747 también
era otro factor. Sin el respaldo de estas compañías asiáticas,el proyecto de Airbus nunca
se materializaría. El anuncio de Boeing había sorprendido a los ejecutivos de Airbus, ya
que por años Boeing había dicho que el mercado para el superjumbo era demasiado
pequeño para entrar y obtener ganancias. ¿Qué había hecho a Boeing cambiar de
opinión? Y ¿Debía Airbus entrar a este mercado también?
Fundamentos e Impulsadores de la Industria de la AviaciónComercial
Impulsadores de la Demanda Actual
Los clientes de Airbus y Boeing eran una mezcla de aerolíneas (tanto inter como intra
continental), compañías de alquiler e instituciones financieras. El tiempo de hacer órdenes
de aviones, dependía de una compleja variedad de factores, pero las órdenes tendían a
incrementarse después que la aerolínea recuperaba sus ganancias después de un periodobajo (Ver gráfico 1). Las ganancias de las aerolíneas están impulsadas por una variedad de
factores, incluyendo el precio del petróleo, y el número de competidores en la misma
ruta. Las ganancias de las aerolíneas también impactaron la probabilidad de que
compañías de alquiler solicitaran una aeronave, lo que en algunos años ha significado las
2/5 partes del retraso del Airbus y ¼ del retrasode Boeing. Mientras más aerolíneas
buscaban renegociar los términos de alquiler de sus aeronaves y/o devolver las aeronaves
alquiladas a sus dueños, era menos probable que las compañías de alquiler y las
instituciones financieras hicieran nuevos pedidos de aeronaves. El volumen de pedidos de
1

aeronaves era desigual por la forma en que las aerolíneas pronosticaban su propia
demanda,usualmente basándose en el crecimiento grueso del producto doméstico (GDP),
con resultados sensibles a las diferencias entre el crecimiento previsto y el real. Un
estudio hecho por Morrison & Winston indicaba que el crecimiento GDP que no alcanzaba
la tendencia prevista, originaba que las aerolíneas tuvieran un exceso de capacidad,
mientras que un crecimiento GDP que excedía la tendencia previstaoriginaba que las
aerolíneas tuvieran insuficiente capacidad.
Otro impulsador de la demanda, para las compañías de alquiler e instituciones financieras,
fue el valor residual de la aeronave. Como estas compañías consideraban a la aeronave
alquilada como un bien, el creciente valor en el mercado de segunda mano de la
aeronave, les animó a comprarla. Un tercer impulsador de demanda fue elcrecimiento de
la flota que incluía la demanda de reemplazo. La flota mundial de aviones grandes de
pasajeros, excedía las 12,000 unidades. Esta cifra se había duplicado en los últimos 15
años, y debía crecer de 2 a 4% por año de acuerdo con las varias previsiones de la
industria (Ver gráfico 2). En el 2,004, el promedio de edad de todos los aviones Airbus era
de 7 años; el promedio de edad para...
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