Burocracia

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PERFORMANCE MANAGEMENT

Apoyo: Sitio web, que permite tratar con mayor profundidad algunos temas revisados en libro: Sitio: http: www.wilwy.com/go/performance, clave de acceso: Management.

Prefacio:

El libro pretende dar a directivos y empleados de todos lo niveles, la capacidad de mejorar la dirección, tracción y velocidad de una empresa, sobre todo de hacerla avanzar en una buenadirección clara y centrada hacia su estrategia definida.

Hoy en día existe la presión para encontrar las respuestas adecuadas en la aplicación de procesos cada vez más complejos e interdependientes.

Capitulo 1. ¿Cuál es la necesidad de Performance Management como sistema?

Def. Performance Management (PM) es el proceso de dirigir la ejecución de la estrategia de una empresa, es la forma encomo ylos planes se traducen en resultados. Se puede considerar como un concepto paraguas que integra las metodologías conocidas para mejorar los negocios junto con la tecnología. Las metodologías ya no necesitan aplicarse por separado, sino que se pueden orquestar.

Pag. 117-230

Capitulo 9. Datos contables de la gestión basada en hechos.

Las empresas se benefician de los mapas estratégicosy los cuadros de mando cuando expresan su dirección estratégica y sus prioridades, pero también proporcionan un marco de apoyo a la toma de decisiones.

La noción de gestionar indicadores adelantados para obtener indicadores posteriores deseables es una idea central del concepto de PM. Uno de los pilares de evolución y decisión está en los datos de la contabilidad de gestión.

•indicadores posteriores (posteriores a los hechos). Ejemplo: Las ventas, los beneficios y los gastos declarados al final del periodo.

• indicadores adelantados, ejemplo: El precio y los datos de coste computados son útiles y conocidos en los cuadros de mando, sobre todo los datos de coste por unidad.

Los sistemas de gestión basada en la actividad (ABM) son una fuente perfecta para esta clase dedatos.

En su forma más básica, ABM es simplemente datos que son un medio para llegar a un fin. ABM no debe considerarse como un programa de mejoras porque entonces puede apreciarse como una moda pasajera o el proyecto del mes.

ABM refleja la economía del comportamiento de una empresa, como gasta y consume y el resultado de lo que calcula una maquina de ABM es la base de otra cosa y lo espara los sistemas de PM.

Los cuadros de mando se dedican mucho más a definir estrategias a los empleados y a aumentar la alineación del trabajo realizado con las estrategias establecidas.

ABM se convierte en una herramienta esencial para pasar de un presupuesto anual a previsiones continuamente cambiantes que permitan reacciones más rápidas ante hechos externos, objetivos estratégicos revisadosy modificaciones en la asignación de recursos.

Con la visibilidad creada por ABM, las empresas pueden identificar donde retirar desperdicios, costes de bajo valor añadido y capacidad no aprovechada, así como comprender el origen de sus costes. La empresa puede medir donde son rentables y donde no y entender por qué.

Si se combina ABM con cuadros de mando es necesario mantener el sistema ABMya que se convierte en un importante suministrador de datos para los cuadros de mando.

Enfoque en OUTPUTS y OUTCOMES.

Outputs del trabajo: Se refiere a las actividades laborales y a la descripción de los resultados después de que las actividades se hayan realizado.

Outcomes: Es un conjunto de outputs.

Con este enfoque se puede realmente conocer el verdadero coste de procesar ladevolución hecha por un cliente individual, pueden diferenciarse los clientes rentables de los no rentables, pueden aislar la ubicación cantidad y coste de capacidad productiva disponible, pero no aprovechada.

Datos ABM pueden ser guía para tomar mejores decisiones y usar los datos como un valioso beneficio para los indicadores de resultados.

Información y distribución de datos del...
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