Cadena critica

Eliyahu M. Goldratt
CADENA CRÍTICA
Una novela empresarial sobre la Gestión de Proyectos

Capítulo 1
—Esta reunión del consejo ha terminado —anuncia Daniel Pullman, el autoritario Presidente del Consejo de Directores y Director General Ejecutivo de Genemodem. El elegante salón de reuniones se llena de murmullos y conversaciones mientras los consejeros comienzan a abandonarlo. El últimotrimestre ha sido el mejor en la historia de la empresa. Los directores están satisfechos, pero no demasiado excitados. Esperaban ese dato: durante los últimos seis años, casi todos los trimestres han sido siempre mejores que los anteriores. —Quiero hablar contigo, —le dice Pullman a Isaac Levy, y sigue sonriendo mientras saluda con un apretón de manos a los miembros externos del Consejo deDirectores. Cuando todos salen, los dos toman asiento. —¿Has tenido ocasión de leer el informe final de McAllen —pregunta Pullman. Había sido Levy, el Vicepresidente Ejecutivo de Ingeniería, quien había insistido en contratar una empresa de consultoría para
Eliyahu M. Goldratt que realizase un análisis en profundidad del proceso de desarrollo de productos que se seguía en Genemodem. El análisis no selimitó únicamente a los aspectos relacionados con la ingeniería, sino que cubrió todo el proceso. Comenzando con el examen del enfoque que utilizaban para decidir las características de los nuevos módem, pasando por el desarrollo de los procesos hasta llegar, como no menos importante, al análisis de la forma en como pasaba el nuevo diseño desde el área de producción al proceso de comercialización.En la organización nunca habían sido complacientes respecto a esos aspectos. La norma de la empresa fue siempre la adopción de nuevas tecnologías, nuevas herramientas e, incluso, nuevos métodos de gestión. Si no fuera así, sería imposible estar entre los líderes. Sin embargo, él había insistido en contratar a un experto externo a la empresa. —Debe haber muchas cosas que damos por sentadas —habíadicho—. Cosas que sólo uno que viene de fuera es capaz de ver. —Pullman apoyó por completo sus planteamientos. De hecho, en realidad, nadie había objetado seriamente su idea. No fue un esfuerzo pequeño y no resultó barato, pero, al final, una semana antes ya habían recibido las cuatrocientas páginas del informe. —Pienso que realmente han hecho un trabajo muy bueno. Señalan muchas cosas que nosotroshabíamos pasado por alto. Creo que la inversión que hemos hecho ha valido la pena —opina Levy. —De acuerdo. El informe contiene muchos aspectos importantes. Pero lo que me preocupa es lo que no contiene. Isaac, si implantásemos todo lo que ellos dicen, ¿en cuánto tiempo crees que se reduciría el proceso de desarrollo de nuevos productos? —Difícil de decir. Quizá en un cinco por ciento. Quizá nisiquiera en eso. —Esa también es mi impresión. Así que hemos analizado todas las posibles vías convencionales y, tal y como esperábamos, la respuesta no está en ninguna de ellas—. Pullman se pone de pie. —Sólo nos queda una cosa por hacer. Isaac, pongamos en marcha un tanque pensante. —Será un proceso largo, —dice Levy mientras también se pone de pie. —Muy largo, pero estamos sobre una capa de hielomuy delgada. Debemos encontrar una forma de rectificar. Estamos obligados a hacerlo —añade Pullman mientras sale del salón. Isaac Levy ve a los tres jóvenes directivos que están sentados frente a su mesa. A él, particularmente, no le gusta lo que ve. Ninguno de ellos tiene el suficiente nivel jerárquico. Los tres son demasiado jóvenes e inexpertos para la tarea que deben realizar. Pero esa habíasido la decisión de Pullman. —Isaac —le había dicho—, un directivo de alto nivel y de suficiente edad ya conoce nuestra forma de hacer las cosas. Si existe alguna persona que puede encontrar una mejor vía para hacerlas, esa es una persona joven. Suficientemente joven como para ser rebelde, suficientemente joven como para estar insatisfecha con nuestras normas. ¿Te acuerdas cuan jóvenes e...