Cadena de valor

Páginas: 10 (2379 palabras) Publicado: 1 de mayo de 2011
Capítulo 6
Escrutinio interno a nivel del negocio

Ya hemos indicado que hay dos problemas claves en cuanto a la elección de una estrategia competitiva de negocios. Uno es el atractivo de la industria en la que se localiza el negocio, evaluada primariamente por su perspectiva de rentabilidad a largo plazo. El otro es el conjunto de factores que determina la posición competitiva que va aadoptar el negocio a fin de obtener una ventaja competitiva sostenible. El segundo tema es el que constituye la preocupación central de este capítulo.

El examen sistemático de los modos que tiene un negocio para lograr una ventaja competitiva duradera, no puede realizarse a nivel de la firma como un todo. Es necesario reconocer las actividades de la unidad de negocios, separándolas en etapasestratégicamente relevantes, si es que se pretende tomar plenamente en cuenta todas las tareas llevadas a cabo para agregar valor. Estas tareas incluyen desarrollo del producto y diseño, producción, distribución, marketing, ventas, servicios y las muchas formas de apoyo que se necesitan para lograr la fluidez de operación de un negocio. Un marco valioso para conseguir este objetivo es la cadena de valor,cuyas implicaciones para lograr una ventaja competitiva han sido exploradas a fondo por Porter.

La cadena de valor

El foco de análisis de la cadena de valor es la unidad estratégica de negocios. El principio subyacente es que todas las tareas desempeñadas por una unidad de negocios pueden ser clasificadas en nueve categorías distintas. Cinco de ellas son las llamadas actividades primarias ylas otras cuatro reciben el nombre de actividades de apoyo. La figura 6-1 muestra una representación plena de la cadena de valor.

Las actividades primarias son aquéllas implicadas en el movimiento físico de materias primas y de productos terminados, en la producción de bienes y de servicios, y en el proceso de marketing, ventas y subsiguientes servicios de los productos de la firma. En ciertamedida, se les puede considerar como las funciones clásicas de gestión de la firma, en donde hay una entidad organizacional, con un gerente a cargo de una tarea muy específica y con pleno equilibrio entre autoridad y responsabilidad. Las actividades de apoyo, sin embargo, son mucho más invasivas. Como su nombre lo indica, su papel esencial consiste en proveer apoyo, no sólo a las actividadesprimarias, sino que también entre sí. Están compuestas por la infraestructura de gestión de la firma –que incluye todos los procesos y sistemas ideados para asegurar una asignación de responsabilidades y coordinación adecuadas- manejo de recursos humanos, desarrollo de tecnología y adquisiciones.

Es fácil observar que esas actividades de apoyo están esparcidas, abarcando a toda la organización delnegocio. La responsabilidad por los recursos tecnológicos, humanos y financieros del negocio no reside exclusivamente en el controlador, gerente del personal y de I&D respectivamente. Son asuntos centrales que preocupan a todos los ejecutivos, no importa cuál sea su campo de autoridad inmediata. De igual modo, la adquisición es una actividad que permea mucho más allá de la función centralizada decompras.

Actividades Margenes
De apoyo
Infraestructura de la firma
Manejo de Recursos Humanos
Desarrollo de Tecnología
Adquisiciones
Logística de Entrada Operaciones Logística de salida Marketing y ventas Servicio

Actividades Primarias

Tal vez el único punto que vale la pena recalcar es el rol que en el día de hoy desempeña la tecnología en las unidades denegocios. No hace mucho que la tecnología era considerada
como dominio exclusivo de los gerentes de I&D, en forma muy similar a lo que es el papel de un gerente de fabricación hoy en día. Ahora, en particular con el advenimiento de la tecnología de información, esta actividad es verdaderamente generalizada y afecta el modo de lograr ventajas competitivas en todas las tareas claves de gestión de la...
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