Cadena de valor

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ANEXO Nº 7

ANÁLISIS INTERNO A NIVEL DEL NEGOCIO – CADENA DEL VALOR
Ya hemos indicado que hay dos problemas claves en cuanto a la elección de una estrategia competitiva de negocios. Uno es el atractivo de la industria en la que se localiza el negocio, evaluada primariamente por su perspectiva de rentabilidad a largo plazo. El otro es el conjunto de factores que determina la posicióncompetitiva que va a adoptar el negocio a fin de obtener una ventaja competitiva sostenible. El segundo tema es el que constituye la preocupación central de este anexo. El examen sistemático de los modos que tiene un negocio para lograr una ventaja competitiva verdadera, no puede realizarse a nivel de la firma como un todo. Es necesario reconocer las actividades de la unidad de negocio, separándolas enetapas estratégicamente relevante, si es que se pretende tomar plenamente en cuenta todas las tareas llevadas a cabo para agregar valor. Estas tareas incluyen desarrollo del producto y diseño, producción, distribución, marketing, ventas, servicios y las muchas formas de apoyo que se necesitan para lograr la fluidez de operación de un negocio. Un marco valioso para conseguir este objetivo es la cadenade valor, cuyas implicaciones para lograr una ventaja competitiva han sido exploradas a fondo por M. Porter.

La cadena de Valor
El foco de análisis de la cadena de valor es la unidad estratégica de negocio. El principio subyacente es que todas la tareas desempeñadas por una unidad de negocios pueden ser clasificadas en nueve categorías distintas. Cinco de ellas son las llamadas actividadesprimarias y las otras cuatros reciben el nombre de actividades de apoyo. La figura 1 – 1 muestra una presentación plena de la cadena de valor. Las actividades primarias son aquellas implicada en el movimiento físico de materias plenas y productos determinados, en la producción de bienes y servicios, y en el proceso de marketing ventas y subsiguientes servicios de los productos de las firmas. Encierta medida, se les puede considerar como funciones clásicas de gestión de la firma, en donde hay una entidad organizacional, con un gerente a cargo de una tarea muy específica y con pleno equilibrio entre autoridad y responsabilidad. Las actividades de apoyo, sin embargo, son muchos más invasivas. Como su nombre lo indica su papel esencial consiste en proveer apoyo, no solo a las actividadesprimarias, sino que también entre sí. Están compuestas por la infraestructura de gestión de la firma que incluye todo los procesos y sistemas ideados para asegurar una asignación de responsabilidad y coordinación adecuadas del manejo de recursos humanos, desarrollo de tecnologías y adquisiciones. Es fácil observar que esas actividades de apoyo están esparcidas, abarcando a toda la organización delnegocio. La responsabilidad por los recursos tecnológicos, humanos y financieros del negocio no reside exclusivamente en el contralor, gerente de personal y de I&D

Resumen Capitulo 6. “Gestión de empresas con una visión estratégica”. Has y Majluf.

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respectivamente, Fig. 1-4. Son asuntos centrales que preocupan a todos los ejecutivos, no importa cual sea su campo de autoridad inmediata. Deigual modo, la adquisición es una actividad que permea mucho más allá de la función centralizadas de compras. Tal vez el único punto que vale la pena recalcar es el rol que en el día de hoy desempeña la tecnología en las unidades de negocios. No hace mucho que la tecnología era considerada como dominio exclusivo de gerentes I&D, en forma muy similar a lo que es el papel de un gerente de fabricaciónhoy en día. Ahora, en particular con el advenimiento de la tecnología de información, esta actividad es verdaderamente generalizada y afecta el modo de lograr ventajas competitivas en todas las tareas claves de gestión de la firma.

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ACTIVIDADES DE APOYO ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLOGICO ABASTECIMIENTO

M A R G E N

M A LOGISTICA INTERNA...
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