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7 Pasos para delegar correctamente
La manera más segura y científicamente correcta de hacer que el personal sienta a la organización como propia, es impulsar permanentemente la “propiedad psicológica”. Y la forma más dinámica y adecuada de lograrla es ampliando la base de participación del personal en la toma de decisiones, en la propuesta de ideas para el mejoramiento y –más práctico aún—en eldesarrollo de proyectos.
En los próximos párrafos usted encontrará siete pasos clave y de lógico desarrollo secuencial, para enseñar a su gente a participar en el desarrollo de proyectos y tareas “especiales”, e impulsar la filosofía de la innovación y el aporte constantes.

1. Aclare las “reglas del juego”.
Si en su departamento o unidad la dinámica participación no ha sido hasta ahora lanorma, es muy conveniente que usted explique a su gente, en reuniones formales, que a partir de ahora ésta se estará impulsando como filosofía de trabajo. La gente que no esté acostumbrada a desarrollar proyectos más allá de su función consuetudinaria posiblemente se mostrará un poco aprehensiva y pensará: “Me quieren probar”.
Por ello es necesario que usted aclare primero las reglas. Indique cómoserá el proceso de delegación, cómo se les evaluará, qué tipo de asistencia suya o de otros recibirá el asignado. Esta acción bajará la tensión e impulsará a su personal a tomar la nueva filosofía de participación con mayor entusiasmo, tal vez incluso visualizándola como una oportunidad.
2. Identifique el potencial de su gente.
Si usted asigna una tarea específica (un proyecto, una misión) a lapersona inadecuada, estará encaminándose al fracaso administrativo. En primer lugar, la tarea o el proyecto nunca saldrán o quedarán por debajo de sus expectativas y necesidades; en segundo lugar, tendrá una persona frustrada, quizá apenada y seguramente desmotivada, en su unidad.
Por eso es crucial que usted conozca primero el potencial de su gente. Usted no quiere condenar a nadie a hacerrealidad el “Principio de Peter”, que asegura que toda persona llega a alcanzar su nivel de ineficiencia. Al conocer las habilidades de su personal, así como sus debilidades, usted se estará asegurando de asignar la tarea a la persona adecuada.
Tenga presente tanto el nivel de conocimiento, la natural tendencia vocacional, la disponibilidad (tiempo), así como la actitud misma de sus colaboradores.
3.Aclare sus objetivos más allá de cualquier duda.
Un alto porcentaje de las fallas en el desarrollo de los proyectos provienen de errores en la comunicación. Muchas veces el personal sabe que usted espera que ellos hagan algo, pero no saben qué es lo que hay que hacer, tienen dudas sobre el proceso o, peor aún, sobre el resultado específico que usted espera.
Por eso usted debe explicar a suasignado detalladamente el proyecto por realizar, debe repetir el qué hasta que haya quedado totalmente claro, y debe asegurarse que el resultado (el qué y la calidad del mismo) han quedado plasmados en la mente del colaborador más allá de cualquier duda. Le recomendamos ser específico en esto, y no dejarse guiar por suposiciones.
Más a menudo de lo que creemos, las personas entienden lasinstrucciones diferente a como nosotros creímos trasmitirlas. Solicite siempre al asignado repetirle con sus propias palabras de qué se trata el proyecto y cuál es el resultado (o producto) específico que usted desea recibir. Ínstelo a aclarar sus dudas desde el principio.
4. Asigne el proyecto y los recursos para desarrollarlo.
¿Ha escuchado aquella sabia máxima popular que dice “No se puede hacerchocolate sin cacao” ? Ese podría ser el caso con algunos proyectos o tareas que usted asigna y que finalmente no resultan.
Cuando se investiga con el personal, muchas veces aluden la “falta de recursos” como la causa del fracaso. Tengamos presente que la asignación y la participación deben darse, primero, con los dos recursos base imprescindibles: se asigna responsabilidad pero también debe investirse...
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