Cambio organizacional

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CAPÍTULO 7 IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

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7.1. GENERALIDADES
El objetivo de este capítulo es presentar el componente más importante del Plan Estratégico del IPEN referidos a los programas de acción planteados para la consecución de los 13 objetivos estratégicos del Instituto En relación al primer punto, cabe anotar que los programas de acción han sido formulados en un procesoparticipativo por el “Grupo de los 42” y el “Grupo de Directores Generales” de la institución en una serie de talleres facilitados realizados durante el proceso de planeamiento. La formulación de los programas de acción ha tenido numerosas iteraciones en las cuales se ha ido afinando y perfilando la estrategia institucional. La formulación ha sido hecha empleando como eje central la misióninstitucional y el mapa estratégico para cumplirla. Luego del análisis de la Cultura organizacional del IPEN realizada en la primera fase y dada la importancia de concentrar los esfuerzos en desarrollar el rasgo de la cultura organizacional más relevante, se ha considerado de manera particular los criterios que a continuación se analizan en relación a la accountability (rendición de cuentas), lo cual seconcreta en los programas de acción específicos del objetivo inductor 5. La “Cultura de accountability” es un rasgo de la cultura que consiste en que la gente debe estar habituada a dar cuenta por resultados, por tanto es un rasgo de cultura que influye marcadamente sobre la eficacia de la organización. La cultura organizacional es el conjunto de creencias compartidas, valores, ideas, reglas deconducta, patrones de comportamiento y supuestos básicos compartidos por los miembros de la organización. La cultura organizacional es bastante estable y no cambia con rapidez, sin embargo en este plan estratégico se ha propugnado un proceso de cambio de cultura que tiene 3 etapas como se muestra en el diagrama siguiente.
I Identificar qué conductas producirían los resultados esperados II Identificarlas creencias, valores, que conducen a la conducta requerida III Crear experiencias que induzcan nuevas creencias y valores que a su vez induzcan nuevas conductas

Siguiendo este enfoque, se ha desarrollado un conjunto de acciones destinadas a “CREAR EXPERIENCIAS” que permitan “PROMOVER CREENCIAS” que a su vez lleven a “PRODUCIR ACCIONES Y CONDUCTAS” que permitan crear una cultura deaccountability en el IPEN. En cuanto al aspecto de la vinculación del plan con el presupuesto, cabe señalar que un planeamiento estratégico que no está ligado a los presupuestos y a los mecanismos de asignación de recursos, suele devenir en inefectivo. Para eslabonar el plan estratégico con el presupuesto se emplea un mecanismo de asignación de recursos que define un “presupuesto estratégico” y un“presupuesto operacional”. El presupuesto estratégico es aquel que permite financiar los programas de acción e iniciativas que conforman el plan estratégico. El “presupuesto operacional” es aquel que incluye los gastos esperados que permiten operar a la institución y mantener los productos y

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servicios existentes y atender a los clientes actuales. El presupuesto estratégico se irá definiendo enfunción a la valorización de los Proyectos que se prioricen y directivas que de la Alta durante para la implementación de PEI en los Planes Operativos Anuales. Los gastos que se deriven se cargarán a una cuenta denominada “presupuesto estratégico” y nos ayudarán a contabilizar el costo de la implementación del Plan Estratégico. En el ANEXO E.1 se muestra un modelo de cómo deberá formularse elpresupuesto para el Plan Estratégico.

7.2. PROGRAMAS DE ACCIÓN GENERALES
En la Tabla 7.1 se presentan los trece Programas de Acción General (PAG) que conforman el Plan Estratégico Institucional del IPEN. Tabla 7.1. PROGRAMAS DE ACCION GENERALES DEL IPEN
OBJETIVOS DE RESULTADO OBJETIVOS INDUCTORES
I. GARANTIZAR EL USO SEGURO DE LA ENERGÍA NUCLEAR EN EL PAÍS II. GENERAR Y TRANSFERIR CONOCIMIENTOS...
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