Cambio

Solo disponible en BuenasTareas
  • Páginas : 27 (6610 palabras )
  • Descarga(s) : 0
  • Publicado : 1 de marzo de 2011
Leer documento completo
Vista previa del texto
Cambio profundo
Cómo la innovación operacional puede transformar su empresa
por Michael Hammer

Abril 2004
Reimpresión r0404e-e

La innovación radical en las operaciones –y no sólo el mejoramiento continuo– puede destruir a los competidores y sacudir a todo un sector. Tales avances no tienen por qué ser tan infrecuentes.

Cambio profundo
Cómo la innovación operacional puedetransformar su empresa
por Michael Hammer

E

n 1991, Progressive Insurance, una aseguradora de automóviles con sede en Mayfield Village, Ohio, tenía ventas cercanas a US$ 1.300 millones. En 2002, esa cifra había ascendido a US$ 9.500 millones. ¿Qué estrategias había empleado Progressive para crecer más de siete veces en poco más de una década? ¿Estaba posicionada en un sector de alto crecimiento? Paranada. Los seguros para automóviles son un sector maduro, centenario, que crece al ritmo del PIB. ¿Se había diversificado hacia nuevos negocios? Tampoco. Estaba –y sigue estando– fuertemente concentrada en el negocio de los seguros para automóviles particulares. ¿Se había globalizado? Una vez más, no. Progressive sólo opera en Estados Unidos. Su crecimiento tampoco provino de adquisiciones o deastutos planes de marketing. Durante años, Progressive hizo poca publicidad, y algunas de sus campañas fueron notorios fracasos. Tampoco lanzó una larga lista

de nuevos productos ni creció a costa de sus márgenes, ni siquiera cuando fijó precios bajos. Prueba de ello es la razón combinada de Progressive (la suma de los gastos y las reclamaciones pagadas, dividida por las primas), que es la medidadel desempeño financiero en el sector de seguros. La mayoría de las aseguradoras de automóviles tiene una razón combinada que fluctúa en torno a 102%. Es decir, incurre en una pérdida de 2% por sus actividades de suscripción, pero la recupera a través de ingresos de inversión. La razón combinada de Progressive, en cambio, fluctúa en torno a 96%. Su crecimiento no sólo ha sido espectacular–actualmente es la tercera aseguradora de autos en EE.UU.– sino que también ha sido rentable. El secreto del éxito de Progressive es extraordinariamente simple: operó mejor que sus competidores. Al ofrecer precios más bajos y un mejor servicio que sus rivales, les arrebató los clientes. Y lo que permitió a Progressive ofrecer mejores precios y servicios fue la innovación ope3

Copyright ©2004 HarvardBusiness School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.

Có m o l a i n n o va c i ó n o p e ra c i o n a l p u e d e t ra n s f o r m ar su empresa

racional, que es la creación e implementación de nuevas maneras de trabajar. La innovación operacional no debe confundirse con el mejoramiento operacional o con la excelencia operacional. Estos términos serefieren a alcanzar un alto desempeño a través de modos de operación ya existentes; esto es, asegurar que el trabajo se haga como se debe, con el fin de reducir los errores, costos y retrasos, pero sin cambiar fundamentalmente la forma como ese trabajo se ejecuta. La innovación operacional implica crear maneras totalmente nuevas de tomar pedidos, desarrollar productos, entregar servicio a los clientes orealizar cualquier otra actividad de la empresa. La innovación operacional ha sido central en algunos de los mayores casos de éxito en la historia empresarial reciente, incluyendo Wal-Mart, Toyota y Dell. Hoy, WalMart es la empresa más grande del mundo, y posee una de las marcas más fuertes del planeta. Entre 1972 y 1992, sus ventas aumentaron de US$ 44 millones a US$ 44.000 millones, superando aSears y Kmart gracias a un crecimiento más rápido, mayores utilidades y precios más bajos. ¿Cómo logró esta triple victoria? Wal-Mart fue pionera en una gran cantidad de innovaciones en los procesos de compra y distribución de bienes. Una de las más conocidas es el crossdocking (distribución combinada), en que los productos enviados por los proveedores a los centros de distribución se cargan...
tracking img