Cambios Organizacional

PORQUE LOS PROGRAMAS DE CAMBIO NO PRODUCEN CAMBIOS.- Nro. 10
Introducción
Enfrentarse a los cambios en el mercado y la incrementada competencia hace que más y más compañías luchen por establecer su dominio. Muchos han tenido que comprender que la clave del éxito competitivo consiste en transformar la manera en cómo funcionan. Están creando equipos dando información y delegando responsabilidadesy obligaciones desde los más bajos en la jerarquía.
Los gerentes experimentados entienden la necesidad del cambio para enfrentarse con la nueva realidad competitiva, ellos mal a menudo mal entienden qué hacer al respecto. Ellos tienden a partir de dos suposiciones implementación de programas de “cultura corporativa” y “programas de entrenamiento” suponiendo que la conducta de los empleadoscambia por alterar la estructura y los sistemas formales.
El mayor obstáculo para la revitalización es la idea de cambiar directamente a toda la compañía con programas de cambio. Esto se denomina “La falacia del cambio programático” Lo más importante es que los sistemas y las estructuras de la organización formal no pueden digerir un proceso de renovación corporativa.
Las transformaciones exitosasusualmente comienzan en la periferia de la organización en unas pocas plantas y divisiones, dirigidos por los gerentes generales de esas unidades.
Los gerentes generales crearon arreglos organizacionales “ad hoc” para solventar problemas de negocios. Para alinear los roles de los empleados, responsabilidades, relaciones y dirigir la dirección de la tarea competitiva, proceso que llamaremos“alineación de tareas” enfocando la energía en cambiar por sí mismas.los gerentes generales crearon un proceso de cambio a través de una secuencia de seis intervenciones básicas.
También los gerentes generales entendieron la lógica de esta secuencia, no tenían que esperar por gerentes de experiencia para iniciar un proceso de revitalización comercial. Por su puesto teniendo un presidente u otrosgerentes expertos comprometidos a cambiar hacen una diferencia.
En las primeras fases del proceso de cambio de toda compañía cualquier gerente experimentado puede jugar el rol de impulsador del cambio, pero una vez que los cambios radicales alcanzan la masa crítica, el presidente debe estar listo para alcanzar transformar su propia unidad de trabajo. La estructura y sistemas de la compañía deben serpuestos dentro de los lineamientos con las nuevas prácticas gerenciales puestas en la periferia.
Una aproximación al cambio basada en las tareas alineadas, comenzando por la periferia y moviéndose ventajosamente hacia el corazón de la corporación es la manera más efectiva de llevar a cabo el cambio organizacional perdurable. Cambiar es acercarse al aprendizaje.
La Falacia del Cambio Programático.La creencia común para comenzar un cambio es por los conocimientos y actitudes de los individuos. Cambios en actitudes, la teoría va liderizando los cambios de conducta individual. Y cambios en la conducta individual repetidos por muchas personas puede resultar una cambio organizacional.
Esta teoría lleva al proceso de cambio exactamente al contario. La forma más efectiva para cambiar laconducta, entonces es colocar gente en un nuevo contexto organizacional, el cual impone unos nuevos roles, responsabilidades y relaciones entre ellos. Esto crea una situación que en un sentido “fuerza” nuevas actitudes y conductas en las personas.
Una manera de pensar en este desafío esta en término de tres factores interrelacionados requeridos para la revitalización corporativa:
* Coordinación ocooperación.
* Altos niveles de compromiso
* Nuevas competencias.
El problema de la mayoría de los programas de cambio de las grandes compañías es que ellos manejan solo uno o dos de estos factores.
Los programas de entrenamiento pueden enfocar competencias, pero raramente ellos cambian patrones de coordinación en las compañías, Verdaderamente la coordinación engendrada en buenos...