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  • Publicado : 12 de mayo de 2011
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Muchos hablamos de “estrategia”, pero olvidamos algunas de sus dimensiones más
relevantes. El concepto ESTRATEGIA se conforma, a mi juicio, de tres “patas”:
1) VISIÓN A LARGO PLAZO: Mirar más allá del día a día, del corto plazo
2) RIVALIDAD: Prever los pasos futuros de los competidores y nuestro “juego”
competitivo. Pero sobre todo, significa:
3) RENUNCIAR, PRIORIZAR. No significa abandonarcualquier línea de negocio o producto
que no tenga futuro, sino reasignar los recursos con un criterio coherente y que tenga
en cuenta el futuro.
Los directivos fallan en estrategia por múltiples razones:
El día a día los absorbe y “no tienen tiempo para pensar en el futuro”
El negocio va bien basado en cierta improvisación e intuición, así que para qué perder el
tiempo en un plan
Escasacapacidad de reflexión estratégica (por actitud con c y aptitud con p, la primera
es más grave porque tiene que ver con la cultura y la tradición, mientras que la segunda
se supera con una adecuada formación)
La incertidumbre tecnológica pone en entredicho la utilidad de planes a largo plazo (“es
casi imposible prever lo que va a ocurrir el año que viene”)
Los compromisos internos y laaversión al riesgo frenan la posibilidad de renunciar
abiertamente a cosas.
Para cada una de estas razones hay respuestas y soluciones. Las dos primeras razones
conforman juntas un verdadero cóctel explosivo en términos de eficacia para conducir a la
empresa a la bancarrota futura. En cuanto a la cuarta razón se olvida que:
Un plan estratégico es precisamente para reducir la incertidumbre. No esposible reducirla a
cero, pero se trata de reducir en lo posible los factores de riesgo.
Si los recursos fueran infinitos, no haría falta una estrategia. La verdadera razón de una
estrategia es la focalización, la necesidad de optar por una o más opciones a costa de otras.
Lo que está detrás de esta idea es un concepto capital en economía, los llamados “costes de
oportunidad”. Si usteddedica unos recursos a un área, está dejando de destinarlos a otra y
por tanto, está renunciando a ciertos beneficios. Empeñarse en producir y vender más leche
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cuando el mercado valora cada vez más el queso, es a todas luces un mal negocio. Cada
litro de leche vendido, es un queso menos producido.
Lo que en términos políticamente correctos se suele llamar “priorizar”, se traduce
necesariamenteen un término menos agradable, “renunciar” a cosas. Esta es la parte
fea de la planificación estratégica, la parte que muchos directivos no se atreven a asumir y
que los lleva al “café para todos”, que es por definición la anti-estrategia porque significa
improvisación y desorientación.
Muchos directivos se resisten a abandonar líneas de negocios o a reconocer abiertamente (y
con todas susconsecuencias) la prioridad de un área sobre otra. Esto suele ocurrir por
compromisos políticos internos, intereses perversos, inercias culturales e incluso,
implicaciones emocionales.
Esta situación explica que en muchos casos se llegue a un “plan estratégico” del tipo “café
para todos”, es decir, a exactamente lo contrario de un plan estratégico.
Muchos directivos no afrontan oportunamente elreto de la planificación estratégica por
negligencia o descuido, pero también, por falta de coraje dado los riesgos que ello supone.
Un ejemplo sencillo de costes de oportunidad
Si consideramos que un producto es la “vaca”, no se trata de “matarla” abandonándola
porque no es una “ostra” o una “perla”, sino que hay que mantenerla viva pero con el mínimo
necesario de inversiones de modo quepodamos reasignar los recursos liberados a los
productos que son el futuro. A continuación pongo un ejemplo:
Si con el pastoreo natural más la compra de una cantidad de pienso es suficiente para mantener los niveles
de producción de leche actuales, es un error destinar la mayoría de los beneficios a crear una enorme planta
de pienso.
Ante la disyuntiva de seguir invirtiendo (miméticamente) en...
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