Canyon ranch

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  • Publicado : 10 de septiembre de 2012
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CASO
CANYON RANCH


1. INTRODUCCION:

Canyon Ranch en el año 2004 se constituía como el líder indiscutible de la industria del spa y resorts en los Estados unidos

Sus resorts se ubican en Tucson, Arizona, y Lenox, Massachusetts. Canyon Ranch también es dueña de “Canyon Ranch Hotel & Spa” en Miami Beach, Florida, así como también múltiples clubes Spa, los cuales se ubican en loshoteles “Venetian” y “The Palazzo” en Las Vegas, y en múltiples naves crucero que incluyen “Queen Mary 2”, “Regent Seven Seas” y “Oceania cruise ships”. El slogan de la compañía es "The Power of Possibility", que se traduce como “El poder de poder hacer algo”.

El enfoque principal ha sido el de ofrecer a sus clientes una atención altamente personalizada, con personal cuidadosamente seleccionadaque no sólo brinde un excelente servicio, si no que sepa mantener una empatía con cada uno de los clientes que llegan al local.

2. DEFINICION DE PROBLEMAS:

A pesar de contar ya con un liderazgo importante en el mercado, Canyon Ranch se encontraba en una etapa donde quería expandir el negocio aun más allá de lo logrado pero debía lograrlo sin perder las características principales que lohicieron el preferido de su clientela. Debían mantener un balance entre aquellos beneficios que les otorgaban la aplicación de nuevas tecnologías y el hecho de que muchos de sus usuarios en realidad desearan alejarse de toda clase de objetos electrónicos durante la estadía en sus locales.

Si bien es cierto uno de los factores diferenciadores que tiene Canyon Ranch respecto de sus competidoresguarda relación con sus departamentos de Salud y Servicios Curativos, pues estos complementan sus servicios de relajación agregando un valor profesional. Estos departamentos son también aquellos que menos retribuciones monetarias traen, debido al alto costo que implica mantener un personal tan especializado.

No existía un programa de recompensas o reconocimiento formal por parte de la compañíahacia sus clientes, su única herramienta de fidelización consistía en regalar eventualmente mercadería con el logo de la empresa.

El área de TI de la compañía recién empezaba a considerarse estratégica, históricamente sólo se le consideró como un apoyo y soporte a los distintos sistemas operacionales.

La infraestructura de T.I. era de carácter descentralizado, lo cual daba a las sedesvacacionales y clubes spa una relativa independencia en sus operaciones, pero en contraste no permitía una integración adecuada para el manejo de la información de la empresa como conjunto ni el intercambio de información entre sus diferentes sistemas transaccionales.

Existían muchos procesos del día a día de la compañía que aún tenían lugar fuera de un sistema, por lo que obtener informacióndetallada de lo que ocurría en aquellos procesos era extremadamente difícil. Aún alguna información que se generaba a través del uso de los sistemas disponibles, no se almacenaba en un formato amigable para su posterior análisis y aprovechamiento.

Existía un muy alto índice de rotación de personal en posiciones clave dentro de los procesos de atención de los clientes. Esa rotación implicaba unaperdida de información continua e importante con cada persona que dejaba la compañía.

Los sistemas actualmente instalados no permitían tener información eficazmente actualizada que realmente sirvan para una toma de decisiones por parte de la gerencia.

Formulación de Problemas:

* Definir y establecer una mejora continua periódicamente de sus procesos más críticos para optimizar cada uno desus servicios requeridos, esto garantizará que constantemente el cliente sea mejor considerado cubriendo sus expectativas actuales y nuevas por existir para lograr finalmente ser reconocido como un lugar en búsqueda de cubrir el entorno salud.

* Implementar un Sistema de información que les permita centralizar, analizar, controlar la información generada en todas las sedes para brindar un...
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