Capacitacion

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¿Por qué no funciona la capacitación en las empresas?
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Lo normal es que la capacitación funcione, no que la gente jamás utilice lo que ha aprendido.
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Robert Brinkerhoff, es experto a nivel mundial en el impacto de la capacitación en el negocio de las empresas y en métodos de valoración de la eficaciade las acciones formativas.

La realidad es que la capacitación no funciona en muchas más ocasiones de las que sí funciona.  Si ponemos cien empleados en un programa típico de capacitación corporativa, menos del 20% acabará utilizando lo que ha aprendido. La inmensa mayoría de los alumnos no mejorarán su rendimiento, incluso si han intentado utilizar la capacitación. Se encontrarán con unacombinación de obstáculos, entre ellos jefes indiferentes, presiones de tiempo agobiantes, falta de incentivos para cambiar, presión de los compañeros o algún otro tipo de problema que acabará por extinguir su motivación.

¿Por qué ocurre esto?
Muchos factores insidiosos impiden que las actividades de capacitación produzcan más que resultados de negocio marginales. Son factores muy poderosos yprofundamente arraigados que bloquean la mejora y hacen fracasar los esfuerzos para hacer las cosas mejor, y que parecen colocar a los jefes de capacitación en una situación de fracaso inevitable. Es necesario un modelo de Capacitación Valiente, que el que ha utilizado los responsables de capacitación de éxito.

¿POR QUE AHORA NO FUNCIONA LA CAPACITACIÓN?
Los jefes de capacitación valientes con quieneshemos tenido el privilegio de trabajar sabían que las cosas podrían ir mejor y estaban decididos a que lo fuera. Observaron que, a menudo, los esfuerzos de capacitación se estancaban en un hoyo, un hoyo que se hacía cada vez más profundo y, lo que es todavía peor, que ellos mismos también estaban cavando.

El síndrome del Sr. Goodwrench
El Sr. Goodwrench es el nombre que usa una empresa deautomóviles americana para comercializar sus servicios de garage y reparación. Es una etiqueta que también refleja una actitud común entre directivos de muchas empresas -la noción de que el departamento de capacitación es algo parecido a un servicio de “reparación del empleado”. Según esta creencia arraigada y habitual, si sus empleados no trabajan bien, entonces tiene que enviarles a que se formen, a unsitio donde se les “repare”. Cuando termina la capacitación, vuelven como trabajadores eficaces y a pleno rendimiento.
Por supuesto, las cosas no funcionan así. Casi siempre, las causas de un mal rendimiento que hace que un directivo frustrado solicite capacitación para un empleado son complejas y tienen sus orígenes en innumerables problemas de organización, culturales y de sistema. La falta decapacitación es, en contadas ocasiones, el problema principal o exclusivo, y la sesión de capacitación en sí misma no hace que el mal rendimiento desaparezca. La función de la capacitación, a pesar de los esfuerzos bien intencionados para llegar a las causas reales, se ve presionada con frecuencia para proporcionar algún tipo de capacitación. Muy a menudo, los jefes de capacitación indagan y, encontra de sus mejores instintos, siguen adelante y rellenan el formulario de capacitación.

Se procede a impartir algo de capacitación y los resultados finales son predecibles: frustración en todo el proceso. Los empleados con dificultades no llegan a las causas reales de los problemas detectados. Asisten hasta el final de una capacitación que piensan que no necesitan y, como resultado, se marchanincluso más frustrados. El directivo acusa al departamento de capacitación de ser poco receptivo y poco realista, de querer emplear demasiado de su precioso tiempo en un proceso elaborado de análisis de las necesidades, o de impartir una capacitación que no es efectiva –ya que los empleados siguen sin trabajar bien. A su vez, los miembros del departamento de capacitación se frustran al ser tratados...
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