Carvel

El jefe del comité, hizo un pedido especial. El comité administrativo que se reunía esa tarde para discutir los conflictos que rodean al Nacional training center (centro de entrenamiento nacional), el reporte preliminar de las operaciones del centro durante 1993 llegaron a su escritorio and he está un poco molesto por los costos estaban un tercio más alto de lo esperado. Antes de que dirija lareunión de la tarde, le gustaría revisar los costos y preparar un análisis del desempeño del centro del año pasado. Adicionalmente, el tenia que una idea de cómo debería tratar los costos de la hoja de balance de activos.

Esto podría animar a los socios para entrenarse y estar más dispuestos a dejar a los miembros del staff a poder entrenarse. Si los costos de entrenamiento son capitalizados(ser incluidos a la hoja de activos), esto no sería deducible del ingreso inmediatamente y así no reducir las ganancias de este año para los accionistas.
Finalmente, ahora que el CENTRO NACIONAL DE ENTRENAMIENTO, ESTA en funcionamientos, el piensa que debemos tener atención y establecer una sistema de control y administración y medidas de desempeño que nos permite determinar los objetivoscumplidos del centro de este año.
ROBERT SAMPSON, director de RRHH de CARVER CONSULTOING CO. (CC), hablo con Patricia Ryan, que recientemente se incorporo a CC como especialista en personal y relaciones humanas.
Tres años y medio antes RYAN consiguió el grado de MBA y acepto la posición de staff de relaciones humanas de BIG SIX firma contable. En noviembre de 1993 a, un buscar de talento llamo y ellaestaba convencida de renunciar para trabajar en CC.

Sampsons continúo:
El jefe del consejo específicamente pregunto por usted para que se asigne esto a usted. Cuando tenga tiempo esta mañana o no, el trabajo es tuyo. Su oficina ya faxeo una copia del resumen de operaciones de 1993 en el centro de entrenamiento (exhibición 1). De mi archivo, encontré una copia de la propuesta para el centro que ladecisión de julio 1992 se estableció que había un sustento para el centro de entrenamiento. (Prueba 2). La oficina del chairman (jefe del comite) también prometió faxear algunas preguntas más especificas lo más pronto.
LA FIRMA
CARVER CONSULTING CO. Fue establecido a fines de 1991 por la fusión de 4 firmas de consultores separados, cada uno compitiendo en bases nacionales. El concepto de la fusiónfue crear una firma más grande que tenga la capacidad de ofrecer con mayor fuerza servicios diversificados en todo el país (EEUU) y competir internacionalmente con otras firmas en la industria. Los contactos de la firma tienen casi 1400 socios y 10000 empleados en 51 oficinas en los EEUU, Londres, parís, Frankfurt y ciudad de México.
Mucha consolidación y reorganización fue necesario después dela fusión. En las ciudades donde existían oficinas miembros de la fusión, la consolidación era inevitable. Contratos de locales fueron negociados y renegociados para alcanzar metas económicas en la operación. Afortunadamente, la nueva firma fusionada, tenía suficiente capital de operaciones para reestructurar rápidamente la empresa, y la consolidación fue completada en mediados 1993.

Inclusoantes de la fusión se realice, la nueva firma decidió que necesitaba entrenar a todo su staff de profesionales seria uno de los sellos personales de la nueva firma. Inicialmente, se determino que todos los socios se les requeriría hacer una actividad de entrenamiento por lo menos una semana al año como promedio, y otro staff de consultores se les requeriría pasar dos semanas de entrenamiento poraño.
Mientras estos requerimientos no fue novedoso en los profesionales de la industria., los estándares de CC seria costoso: nos solo l afirma debería absorber los costos de entrenamiento, pero durante el entrenamiento, los consultores no podrían acceder a trabajar o recibir bonos.de todos modos los socios en esta nueva aventura estaban convencidos que el entrenamiento profesional podría...