Caso blockbuster

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ESTUDO DE CASO BLOCKBUSTER

Será que a Blockbuster vai conseguir “encarar” a Netflix?
Fonte: Laudon & Laudon, pág. 95-97

Dominar o setor de videolocaçâo costumava ser uma tarefa relativamente simples para a Biockbuster Inc. Quando ela entrou em cena, em 1985, o setor era formado basicamente por empresas familiares independentes que alcançavam no máximo duas cidadezinhas, ou algunsquarteirões em uma cidade grande. Em seus primeiros 20 anos de atuaçáo, a gigantesca locadora abriu 9.100 lojas em 25 países, conquistando uma participação de mercado desfrutada por apenas poucas empresas em outros setores.

Cada uma das videolocadoras da rede recebia um sof-tware customizado, projetado para simplificar as transações de aluguel e venda. Por meio de um leitor óptico de código de barras, umsistema automatizado de ponto-de-venda lia os dados de cada item vendido ou alugado e do cartão de identificação de cada cliente. Esses dados eram transmitidos para a central computacional corporativa e, lá, utilizados pela administração para monitorar as vendas e analisar padrões demográficos e de aluguel e venda em cada loja, possibilitando assim decisões de marketing mais acertadas.

Osucesso inicial da Biockbuster fundamentou-se no aluguel de fitas de vídeo. A transição das fitas VHS para os DVDs não foi muito difícil. Tradicionalmente, o preço bruto que os estúdios de cinema cobravam pelas fitas de vídeo disponíveis para aluguel ficava entre 80 e 90 dólares. Muitas vezes, esses preços impediam os clientes de comprar filmes, dire-cionando-os assim às videolocadoras. Os DVDs, porém,eram muito mais baratos de produzir, com um preço bruto em tomo de 20 dólares. A queda no preço motivou muito mais clientes a comprar suas próprias cópias de filme, em vez de alugá-las por alguns dias. Em 2004, segundo diferentes estimativas, o mercado de videolocaçâo norte-americano movimentava algo entre aproximadamente 7 bilhões e 9 bilhões de dólares por ano, com a Biockbuster abocanhando umafatia de 40 por cento. As vendas de filme, porém, haviam crescido para cerca de 16 bilhões de dólares.

A grande ameaça à viabilidade da Biockbuster viria com o surgimento de um novo modelo de negócios no mercado de videolocaçâo. Inaugurada em 1998, a Netflix Inc. pretendia atender aquela parte da clientela que valorizava a conveniência acima de tudo. Primeiro, a atrevida estreante eliminou anecessidade de lojas físicas. Todas as interações entre a Netflix e os clientes se davam pela Internet ou pêlos correios. Os usuários entravam no site e criavam uma lista de filmes que gostariam de alugar. Mediante uma assinatura mensal, a Netflix enviava por correio até três filmes de cada vez, com os quais o cliente podia ficar quanto tempo quisesse, sem ter de pagar diárias a mais. Quando queriadevolver o filme, o cliente o enviava de volta à Netflix, em uma embalagem com porte pré-pago providenciada pela própria empresa. A devolução do filme acionava o envio do próximo título da lista. Assim, por 19,95 dólares por mês, os clientes tinham acesso a milhares de títulos sem precisar sair de casa.

De acordo com a Kagan Research LLC, o faturamento das videolocadoras on-line, as quaispraticamente inexistiam em 1998, atingiu 522 milhões de dólares em 2004. Segundo a Kagan, o faturamento total desse segmento chegaria perto de l bilhão de dólares em 2005 e de 3 bilhões em 2009. À medida que a Netflix e seu modelo de assinatura caíam nas graças da clientela, a Biockbuster se viu diante de um novo tipo de concorrente. Diferentemente do desempenho dos rivais tradicionais, HollywoodEntertainment e Movie Gallery, os avanços da Netflix na participação de mercado — de 2 para 7 por cento entre 2003 e 2004 — davam à gigante motivos reais para se preocupar.

Para concorrer nesse mercado em mutação, a partir de 2003 a Biockbuster executou algumas mudanças radicais em seu negócio. Implantou, entre outras coisas, um serviço de locação on-line; o Movie Pass, uma assinatura mensal...
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