Caso buena vision

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CASO BUENA VISION ESPAÑA
Trabajo Grupal · Profesor Gregorio Airola G.

1. ¿Cuál era la situación el año 1996 y la situación del año 1999 (sean descriptivos y concisos)? ¿Qué hizo Toni Kiekeboe para obtener estos resultados? ¿Eran las medidas necesarias?

Toni toma el cargo de director general al mismo tiempo que el quería desarrollar un proyecto común de BVE, que era diferente al quellevaba antiguamente. Dentro de los cambios eran trasladarse de edificio con espacios abiertos, (reducir activos) organizar la empresa por procesos, con equipos multidepartamentales, Trabajo sin horarios, exceptuando servicio al cliente, quería centrarse en la responsabilidad personal y el trabajo en equipo.
En 1996, La empresa ubica sus dos unidades de negocio en una planta de 1000 m2 reduciendo asísus activos. Se organiza la empresa por procesos. Quedan definidas las áreas en donde se debía trabajar para potenciar y aportar valor agregado. Cambios estructurales en la definición de responsabilidades por departamento, servicio al cliente paso a depender de finanzas y administración. Se define la cultura de BVE y se establecen los objetivos para los próximos 5 años y se desarrollo el perfil adesarrollar de sus colaboradores. Se abolió el horario de 8 a 15:00, se tomaban decisiones por procesos y comenzaron los primeros proyectos multifuncionales y se eliminaron los puestos que no aportaban valor. Se logra agilizar en la toma de decisiones en el dpto. técnico con la destitución de Directos Técnico. Se logró mayor confianza entre los colaboradores a traves de capacitación e intrucción aventas y colaboradores. Sin embargo, la gente notaba más las desventajas del trabajo por procesos que sus ventajas. Se cometían errores por falta de información de los integrantes, mala comunicación entre los colaboradores. Faltaba más apoyo por parte de los directores de los equipos y de los mandos medios, pues no propiciaban el ambiente de empoderamiento para funciones de motor de cadaproyecto. No estaban claros los objetivos y las prioridades de un proyecto vs otros paralelo. El proceso de cambio se inicia con el despido de un poco agilizador DT.
Hasta 1999, tuvieron lugar varios cambios en la estructura de mando medios, especialmente en las áreas de administración y finanzas, y en la de OFTA. Los nueve departamentos dependientes del área de administración y finanzas se habíanreorganizado en cuatro áreas operativas a medida que varios mandos intermedios dejaban la cia.
La organización pasó a ser de una industrial con fábrica propia a una organización comercial en que todos son vendedores. Orientado a la autogestión y la autoresponsabilidad se dejaba atrás aquellos tiempos en donde primaba la vigilancia y el control de la calidad. Ahora todos eran responsables cierto de unproceso. El informe de clima destacó una mejora especialmente satisfecho por los índices de cultura y comunicación entre colaboradores. Había nivel de satisfacción y su sensación de utilidad su calidad profesional y su compromiso con la empresa había crecido. Sin embargo la gente empezó a sentir un ecceso de carga de trabajo, apoyado en un aumento en la complejidad y ambieguedad en la toma dedecisiones.

Toni propició estos cambios a traves de medidas técnicas como el oirdenamiento de la base de datos de los clientes, segementación de los clientes, por producto, canal, etc, asignación de responsabilidades a otros deptos. Ej. Servicio al cliente a cargo de Finanzas, entre otras. Este impulso y la adopción del cambio cultural muy símil a sus valores logró definir la conducta de suscolaboradores en confianza y concordancia con el directorio de la organización. A mi nuestro juicio si fueron necesarias las medidas. Sin embargo aún esta en constante cambio y desarrollo.
Toni lideró un proceso de cambio de una cultura donde primaba el control de calidad y las jeraquias a una cultura participativa de autogestión y autorresponsabilidad. José Peras, el unico director de área que se...
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