Caso ciba portafolio

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Portfolio Planning at Ciba-Geigy and the Newport Investment Proposal

1. Antecedentes

Ciba-Geigy fue fundada a mediados del siglo XVIII en Suiza, llegó a ser la compañía número uno en químicos y productos farmacéuticos, ampliando más tarde a negocios que incluían colorantes, protección de cultivos y salud animal. La estrategia de negocio que utilizaban era la de evaluar caso por caso y enbase a intuición decidir la acciones a tomar, lo que les había traído buenos resultados. Pero debido a una baja en el desempeño y a la segunda crisis del petróleo en 1979 cambiaron su forma de la toma de decisiones, ya que querían enfocarse más en reestructuración que flexibilizara las operaciones. De esta cuenta decidieron implementar un plan de portafolio que lograra proporcionar una herramientade administración estratégica.

Una de las primeras acciones fue que dividieron la empresa en 30 segmentos que estaban basados en factores claves de éxito, que llegarían a ser unidades estratégicas de negocios. Cada una de estas unidades a su vez serian asignadas a las cinco categorías de portafolio que definieron: Desarrollo, Crecimiento, Pilar, Núcleo y Nicho.

Un nuevo cambio llego en1990 cuando se sometieron a un programa de reestructuración que llamaron Visión 2000 que buscaba eliminar la compleja estructura funcional de Ciba, de esta cuenta se realizo una nueva organización de 14 divisiones, cada una subdividida en 33 Unidades estratégicas de negocios. Esto llevo a que se enfocaran en los productos lideres e incluso pedir al Comité Ejecutivo (KL) que se quitaran los productosque no encajaban con los planes de Ciba. En 1994 fue formada la unidad de planificación corporativa que era la encargada de la revisión del proceso de los planes estratégicos de cada división. Habían mantenido el esquema de 5 categorías ya definidas, categorías que esperaban cumplir con tres funciones: Servir para la asignación de recursos, administración del portafolio en términos de efectivo ycrecimiento, y proporcionar un foco para la gestión de los factores clave de éxito de las etapas del ciclo de vida.

Los puntos más importantes de las categorías incluían:

Desarrollo: Producto en el inicio del ciclo de vida, inversión bien analizada, evaluación del potencial de rentabilidad y crecimiento, teniendo que cumplir con estos criterios en un tiempo establecido.

Crecimiento: Cibacomprometía fuertes cantidades de fondos para construir masa crítica, evaluación de crecimiento en el mercado, innovación que liderara futuros ingresos.

Pilar: Productos clave de rentabilidad y efectivo, lideres en el mercado, tenían prioridad en la asignación de recursos y financiamiento I+D, con mucho énfasis en la innovación.

Nicho: Llamados pequeños pilares, pero eran limitados por suspequeños mercados aunque si presentaban rentabilidad.

Núcleo: Negocios tradicionales y maduros, disfrutaban de buen espacio en mercado, manejados primordialmente para generar efectivo. Su principal reto era defender su posición en el mercado.

Al final el objetivo era contar con un plan de portafolio que dieran las herramientas necesarias para mejorar los procesos, asignar de mejor maneralos recursos y evaluar el desempeño obtenido por las divisiones de Ciba.

Una de las situaciones que se presentó al tener ya el plan de portafolio implementado, fue el de la planta en Newport, dedicada a la fabricación de pigmentos, planta en la cual se buscaba invertir, debido a que ya no era rentable con el equipo actual debido a las fallas frecuentes y altos costos de mantenimiento, lo quehabía provocado además una pérdida de mercado. Dicho plan de inversión violaba las directrices de plan de portafolio para ese tipo de productos. La tarea fue convencer que el proyecto merecía la inversión para mejorar la operación de dicha planta.

2. Definición y justificación del problema
En 1993, el jefe de la división de pigmentos, Peter Schutz se presentó ante el Comité Ejecutivo para...
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