Caso general electric

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Centro: Escuela Politécnica Asignatura: Aspectos económicos y empresariales de diseño Tema: Establecimiento de estándares de rendimiento. Caso de General Electric. Alumnos: Ruth Rodríguez Ponce Cynthia Márquez Gambín Luis Manuel García Jara

LA INICIATIVA PRO CALIDAD “SIX SIGMA”
Un sondeo interno en GE mostró en 1995 que los empleados estaban descontentos con la calidad de los productos yservicios de la empresa. Entonces, Welch se reunió con Lawrence Bossidy, un viejo amigo suyo que se había separado de GE en 1991 para asumir la dirección general de AlliedSignal, Inc. Welch se enteró de que el programa de calidad “Six Sigma” que Bossidy tomara prestado de Motorota Inc., había coadyuvado a elevar radicalmente la calidad, abatir los costos y aumentar la productividad en AlliedSignal.Welch invitó a Bossidy a la siguiente reunión del Consejo Ejecutivo. La presentación que Bossidy hizo del programa de AlliedSignal mereció la entusiasta aprobación de todo mundo. Después de la reunión, Welch solicitó a Gary Reiner, vicepresidente de dasarrollo comercial, encargarse de una iniciativa proa calidad en GE. Reiner emprendió un estudio detallado de las repercusiones de programas decalidad en firmas como Motorola y 18 AlliedSignal. Su análisis concluyó que GE operaba a tasas de error diez mil veces superiores a nivel de calidad del “Six Sigma”, es decir, 3.4 defectos en cada millón de operaciones. Asimismo, calculó que el desajuste le costaba a la corporación entre 8 mil millones y 12 mil millones de dólares anuales, a causa de ineficiencia y pérdida de productividad. En base alas conclusiones de Reiner, Welch comunicó en la reunión anual de 1996 con sus 500 principales ejecutivos , celebrada en Boca Ratón, que GE se proponía la meta de llegar a los niveles de calidad del programa “Six Sigma” en toda la organización para el año 2000.

Welch llamó al programa “la mayor oportunidad para crecer, acrecentar la productividad y la satisfacción de cada empleado, que GE hatenido a la mano en toda su historia”. Al igual que todas las iniciativas que se comunicaron en Boca Ratón (servicios, globalización), “Six Sigma” fue más que un eslogan, pues se trató de un programa bien desarrollado y con un plan detallado para su implementación. Además, sería monitorizado durante todo el año en una serie de reuniones gerenciales, cuidadosamente programadas en secuencia, a las queWelch comenzó a denominar “el sistema operativo de GE”; es decir, la serie de reuniones de planeación, que se hallaban en el núcleo de los procesos gerenciales de GE. Al comunicado inicial de Boca Ratón siguió un informe acerca de los progresos logrados por Six Sigma”, que se presentó en una reunión de dos días del Consejo Ejecutivo, celebrada en marzo de 1996. Más tarde, en la “Sesión C” deabril, Welch revisará cómo se habían aplicado los recursos humanos clave en relación a la meta del programa. En las sesiones para revisar la estrategia, a llevarse a cabo en julio, se analizaría la repercusión del mismo en las perspectivas a tres años de cada uno de los negocios de GE. En octubre en la reunión de los directores corporativos se analizarían los avances logrados y exhibiría las mejoresprácticas de negocios. Y finalmente en noviembre, la revisión de los planes operativos referiría las repercusiones a los pronósticos del año siguiente. “Somos implacables”, comentó Welch. La participación en el programa “Six Sigma” no fue opcional, pues Welch ligó el 40% de las primas al logro individual de los objetivos “Six Sigma”. A fin de infundir a los gerentes las destrezas necesarias, Reinerllevó a cabo la intensa capacitación de miles de ellos, con lo cual creó camarillas de “cintas verdes”, “cintas negras” en calidad “Six Sigma”. El adiestramiento de las cintas verdes duraba cerca de cuatro semanas, al cual siguió la implementación de un proyecto a cinco meses que se proponía mejorar la calidad. Las cintas negras debían someterse a seis meses de preparación en estadística,...
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