caso harry talento

Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Gustavo Ortega Ubillús, 25/06/2007

DPO-29
0-404-014
Rev. 12/04

Harry: la retención del talento (A)

Septiembre de 2003
El presidente de la consultora multinacional Pierce&Pierce España, Robert
Newman, estaba reunido en su despacho con el director de la firma, Steve
Robinson.
«Acabo de hablar con George Dawson. Dice queno cambia de opinión» –
afirmó Steve.
«¿Le hemos ofrecido lo mismo que ellos?» –preguntó el presidente.
«Harry no confía demasiado en George después de todo lo que ha pasado» –
le contestó el director.
«Hay que conseguir que se quede con nosotros. No debemos dejar que la
competencia se lleve a uno de nuestros mejores profesionales» –y el
presidente terminó diciendo: «Pero Steve, esto nopuede volver a ocurrir,
algo hemos hecho mal o es que falla nuestro sistema…»

Caso preparado por la Asistente de Investigación Lourdes Fernández Prieto, bajo la supervisión del
Profesor Sandalio Gómez, como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión,
adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Febrero de 2004. Revisado en diciembre de
2004.
Cátedra SEAT deRelaciones Laborales, IESE.
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Ultima edición: 2/12/04

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Harry: la retención del talento (A)

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Dos meses antes

Julio

Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Gustavo Ortega Ubillús, 25/06/2007

Estaba siendo el verano más caluroso de los últimos cuarentaaños. Eran las 12 de la
mañana del viernes 4 de julio y el termómetro del Paseo del Prado de Madrid ya
marcaba 40º. George Dawson, socio de la consultora Pierce&Pierce, estaba a punto de
recibir en su despacho a Harry Williams, supervisor de primer año, su subordinado
directo y hombre de confianza, con quien además de una relación de trabajo mantenía
una buena amistad.
Harry Williams habíacumplido 30 años y tenía una licenciatura en Ciencias
Empresariales. Antes de entrar en P&P había trabajado cinco años en el área comercial
de una entidad financiera, comenzando en la firma como consultor 5, promocionando
cada año a la categoría superior tal y como establecía la política de la empresa.
Esa mañana habían quedado en reunirse para comentar la segunda evaluación del año,correspondiente al mes de julio. Encima de su mesa, George tenía desplegados los seis
folios del informe de Harry. La compañía tenía un sistema mixto de evaluación de
competencias y objetivos que medía distintas capacidades de los candidatos, como
cualidades personales, competencias profesionales o relación con clientes. En general,
este sistema era considerado como un método de evaluación muy objetivo.Minutos antes de que Harry llegara a su despacho, George estuvo revisando el informe
que él mismo había redactado, en el que decía textualmente:
«Harry ha demostrado unas excelentes capacidades de gestión y relación con
clientes y terceros, en entornos especialmente complejos. El máximo exponente de
todo esto es el proyecto con una importante entidad financiera, al tratarse de un
equipo detrabajo de difícil coordinación y un proyecto de alta dificultad.
»Es una referencia clara para los recursos y sabe desarrollar sus capacidades. Actúa
como líder informal de una parte importante de la plantilla. Además, demuestra una
magnífica voluntad y vocación para el desarrollo de la práctica en: la relación con
clientes, identificación de oportunidades de negocio y relación con oficinas...