Caso honda

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caso honda

Caso Honda

Honda va en contra de la tendencia

Robbins, S. P. (1994).
Comportamiento organizacional.
Prentice Hall, sexta ed., pp.567-568.

La mayor parte de las grandessociedades del mundo han dedicado buena parte de los pasados diez años a imitar el diseño organizacional de empresas japonesas muy exitosas, como Honda Motor Co. El resultado: las sociedades están másdescentralizadas y ahora conceden más importancia a las decisiones en grupo. Por tanto, estas sociedades deben haber sufrido un shock al saber, en 1991, que Honda volvía al centralismo y a laresponsabilidad individual de las decisiones.

En 1974, Honda creó lo que, en su momento, era una estructura singular de organización colegiada. Su presidente no era sino el primero de entre iguales y la toma dedecisiones se distribuía entre treinta altos ejecutivos, más o menos, quienes pasaban la mayor parte del día reunidos en conferencia en torno a medas de la oficina central en Tokio. Los despachosprivados fueron reemplazados por un despacho ejecutivo común. Las decisiones de diseño y desarrollo de productos eran tomadas por grupos compuestos por personal de investigaciones, ventas y producción.La estructura funcionaba. Honda se convirtió en el fabricante de autos que alcanzaba el éxito más espectacular del mundo.

Sin embargo, para finales de los años ochenta, honda descubrió que suestructura no era tan efectiva como antes. Sus autos resultaban demasiado conservadores y estaban perdiendo mercado ante Toyota, Nissan y Mitsubishi. La toma de decisiones en Honda se había tornado muylenta. Los quipos de diseño de productos se reunían y hablaban mucho, pero no llegaban a ningún acuerdo. El presidente de Honda, Nobuhiko Kawamoto, llegó a la conclusión de que la compañía había crecidodemasiado para ser democrática. Con 87,000 empleados y operaciones productivas en treinta y ocho países, Kawamoto estaba convencido de que Honda había contraído “el mal de una compañía grande” y...
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