Caso irizar

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Caso IRIZAR

Cuestiones estratégicas

1. ¿Cómo es posible que una compañía como Irizar, con prestigio y un buen producto, llegue a la situación como la que presentaba en 1991? ¿Se pueden deducir algunas razones a partir de los hechos que le siguieron?

➢ Existían conflictos internos.

➢ La empresa no disponía de un líder creíble, la estructura era claramente piramidal.

➢Los trabajadores no se esforzaban por la empresa, veían el hecho de ir a trabajar como una verdadera obligación.

➢ La empresa no se había especializado en ningún producto en particular y “daba palos de ciego”.

➢ Se producía poco más de un vehículo diario y la plantilla constaba de 286 trabajadores.

➢ La empresa centraba su producto en el mercado local, al entrar éste encrisis, se produjo el desmoronamiento.

2. ¿Qué papel tiene el nuevo gerente en la recuperación de la empresa?

Con Koldo Saratxaga apareció la figura de un líder creíble que apostaba por las personas, a pesar de adoptar las medidas de emergencia que fuesen necesarias.

¿Existen algunos factores clave en su forma de reorientar la situación?

Koldo apostó por una reorientación estratégicaorientada a la globalización de mercados y enfocada a una única línea de producto: el autocar de lujo.

¿Es la suya una gestión participativa?

Sí, Koldo simplemente era el líder (gerente) de un proyecto basado en las personas. ¿En qué aspectos?

✓ Creer y confiar en las personas (todas las personas en Irizar tienen libertad de horario. Libertad y responsabilidad caminanunidas).

✓ Eliminar la figura del jefe (se eliminó la palabra control en Irizar). La antigua pirámide se sustituye por una estructura horizontal con visión al cliente.

✓ Fomentar el trabajo en equipo y la participación de todos en la toma de decisiones.

✓ Hacer que las personas asuman responsabilidades y riesgos (el éxito o fracaso es cosa de todos).

✓ Apostar por unacomunicación e información fluida, tanto a nivel externo como interno.

✓ Eliminar las barreras existentes entre los distintos departamentos.

En definitiva, “Lograr que todos se sientan responsables de la marcha global de la empresa”

¿Cómo se siente el liderazgo en Irizar?

La credibilidad del líder es siempre una condición básica. La misión de la gerencia es la de convencer a todos deque si la empresa mejora en competitividad no sobrará nadie, porque la competitividad lleva al crecimiento y éste a la generación de empleo.

¿Existe una cultura de empresa? ¿En qué se basa?

Sí, en Irizar existe una cultura de comunicación, de reto permanente, de decisiones de riesgo (inluso contra la tendencia general), de integración del equipo humano en torno a una visión capaz deilusionar y movilizar.

3. ¿Es acertada la decisión de concentrarse en un solo producto?

Es arriesgada, pero en este caso sí que es acertada. (el autobús urbano suponía una pequeña participación en los resultados, aparte mediante la técnica de los porqués empleada por Koldo no se justificaba su fabricación, no había una estrategia clara)

¿Qué ventajas tiene esta estrategia sobre otrasalternativas?

El enfoque en un único producto permite mantener una alta calidad del mismo y la adaptación al cliente (dado que se parte de un gran diseño, suficientemente diferenciado).

¿Por qué decidieron doblar el ritmo de producción?

Con la idea de lograr un prestigio que les permitiese encontrar con mayor facilidad “compañeros de viaje”, es decir, fabricantes de chasis/mecánica en Europa, yresponder así a las exigencias de los nuevos mercados (muy exigentes en cuanto a calidad: Alemania, Italia y Reino Unido).

4. ¿Qué papel juega la globalización en la estrategia de Irizar?

Juega un papel clave en la estrategia de Irizar.

En septiembre de 1994 se había conseguido:

➢ Apertura de una nueva división para impulsar con fuerza la transferencia de tecnología.

➢...
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