Caso martin brass

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MARTIN BRASS (A)

TOM FULLER, VICEPRESIDENTE DE FABRICACIÓN*

Martin Brass, empresa manufacturera ubicada en Kitchener, Ontario, fabricaba sistemas de control eléctrico. Empleaba a más de 300 personas y funcionaba con la clásica estructura de departamentos funcionales tales como fabricación, mantenimiento, control de calidad, planificación, compras y distribución.

Durante el último año,Tom Fuller, vicepresidente de fabricación, se había visto enfrentado a un conflicto personal creciente entre Harry Smith, supervisor del departamento de mantenimiento, y Jim Jones, un capataz de dicho departamento. El último episodio de este conflicto fue que Smith y Jones se enfrascaron en una discusión frente a otros empleados. El argumento era que Jones había rechazado hacer un servicio noprogramado solicitado por uno de los departamentos de fabricación, alegando que el propio Smith le había instruido únicamente aceptar servicios programados. Cuando el capataz de fabricación conversó directamente con Smith, este último no sólo estuvo de acuerdo con la solicitud, sino que públicamente le indicó a Jones su falta de criterio al no aceptar cumplir un servicio cuando ‘cualquier tonto se daríacuenta que se trataba de una solicitud prioritaria’. Humillado y avergonzado, Jones le reclamó a Fuller que ‘este h… de p… lo había humillado públicamente cuando él sencillamente se había limitado a seguir sus propias órdenes’. Cuando Jones se fue de la oficina de Tom Fuller, éste pensó:

Cuando pasan estas cosas es cuando me pregunto en qué estaría pensando cuando decidí asumir comovicepresidente de fabricación. Tal parece que el principal problema de esta empresa radicara en su gente. ¿Por qué dos buenas personas no pueden aprender a llevarse bien? Si no encuentro una solución rápida para el conflicto entre Harry Smith y Jim Jones, todo el departamento se retrasará con el programa.

TRAYECTORIA DE LOS PARTICIPANTES

Tom Fuller

Antes de llegar a Martin Brass hace 15 años, TomFuller había obtenido su título de ingeniero y luego un postgrado en ingeniería en dos prestigiosas universidades norteamericanas. La Compañía otorgaba mucho énfasis a las capacidades técnicas y Tom había escalado en la organización hasta convertirse en gerente de planta y, más tarde, en vicepresidente de fabricación. A pesar de que tenía una marcada trayectoria técnica, no contaba con capacitaciónformal en el aspecto gerencial. Durante uno de los cursos que Tom empezó a seguir con regularidad con el fin de mejorar sus capacidades gerenciales, empezó a interesarse en la Teoría X y la Teoría Y de McGregor, en las que se definía a dos tipos de gerentes. El gerente de la Teoría X consideraba que los empleados en realidad no se interesaban por el trabajo, por lo que había que supervisarlos decerca, mientras que el gerente de la Teoría Y consideraba que en las condiciones adecuadas, se podía disfrutar del trabajo, por lo que el trato a los empleados involucraba entregarles mejores oportunidades.

Harry Smith

Harry Smith, ingeniero civil titulado con 26 años de experiencia en servicio en Martin Brass, era el encargado de supervisar el departamento de mantenimiento, lo que incluíalas máquinas, el edificio y el sistema eléctrico. Su experiencia técnica resultaba fundamental para la operación eficaz de estas instalaciones. Además, era un empleado dedicado tanto a su trabajo como a la compañía. La mayoría de las personas dentro de la organización lo consideraba un gerente con un enfoque vertical y habían algunos indicios de conflictos interpersonales en el pasado. Entre susactividades personales se incluía la participación en organizaciones técnicas, tales como el colegio de ingenieros profesionales, el club de capataces y un club de gerentes, Además, se encontraba realizando un Master en una de las universidades locales. Harry tenía 52 años, estaba casado y no tenía hijos.

Jim Jones

Jim Jones, capataz de mantenimiento, contaba con 19 años de servicio en...
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