Caso nike

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NIKE: RECUPERACIÓN SUMINISTRO
“Pensé que no hablaríamos de i2”, se queja Roland Wolfram, vicepresidente de operaciones globales y tecnología de Nike, viendo con ojos centelleantes a su gerente de relaciones públicas y disimulando su ira.

DEL

DESASTRE

DE

LA

CADENA

DE

Wolfram, quien fue ascendido en abril de 2004 a vicepresidente y director general de la división de Asia y elPacífico, es totalmente Nike. Su apariencia es sonrosada, sus labios están agrietados por entrenar demasiado, trabajar mucho, o ambas cosas. Su vestimenta es casual, pero con el estilo típico de Nike de sudadera de cuello alto y pants, estilo que se refleja también en la defensa agresiva y apremiante de su empresa, es decir, un orgullo Nike que parecería arrogancia si la empresa no dominara tantoen su industria.

Wolfram llama al problema de i2 una falla de software, una falla que costó a Nike más de $100 millones en pérdidas de ventas, redujo un 20 por ciento el precio de sus acciones, desencadenó una oleada de demandas colectivas y ocasionó que su presidente y director general, Phil Knight, se lamentara diciendo, “¿Esto es lo que obtienes por $400 millones? Un obstáculo en el camino”.Cierto obstáculo en el camino. En el negocio del calzado deportivo, sólo Nike, con una participación en el mercado mundial del 32 por ciento (casi el doble que la de Adidas, su rival más cercano) y una capitalización de mercado de $20 000 millones que es mayor que la del resto de los fabricantes y vendedores de toda la industria en conjunto, puede darse el lujo de hablar de $100 millones deesa manera.

A Wolfram le parece descabellado que mientras el resto del mundo conoce a su empresa por su mercadotecnia agresiva y su asociación con los atletas más famosos del mundo, el mundo de la TI ve a Nike como la empresa que echó a

perder su cadena de suministro; específicamente, el sistema de planeación de demanda i2 que, en el 2000, arrojó miles más de pedidos de zapatos deportivos AirGarnett que lo requerido por el mercado y solicitó miles menos de pedidos de zapatos deportivos Air Jordan que los necesarios. “Para las personas que dan seguimiento a este tipo de cosas, nos convertimos en un ejemplo de implementaciones fallidas”, comenta Wolfram. Pero, hubo también una lección para las personas que, de hecho, siguen “este tipo de cosas”, específicamente para los directores deinformación. La lección del fracaso de Nike y las repercusiones subsecuentes radica en el hecho que tenía un plan de negocio que todos los niveles de la empresa entendían y aceptaban por completo. Por ese motivo y por la elasticidad que proporcionaba a la empresa, al final, la falla de i2 resultó ser, de hecho, sólo un “obstáculo en el camino”

La falla de i2: ¿táctica o estratégica?
Losproblemas que Nike tuvo con su sistema i2 en junio de 2000 reflejan el doble revés típico de las fallas de los sistemas empresariales de perfil alto. En primer lugar, se presenta un problema de software relacionado de manera estrecha con un problema de negocios central; en este caso, pedidos de fábrica. Después, el fallo envía una ondulación a través de la entrega de productos que crece hasta convertirseen una ola que se rompe en el balance general. La ola es tan grande que la empresa debe revelar las pérdidas en una reunión trimestral con analistas o exponerse a la ira de la Comisión de Seguros y Valores, de los accionistas o de ambos. Y, entonces, llega a las páginas de The Wall Street Journal, inspirando artículos e informes sobre el tema general de las limitaciones, el valor y el costo de laTI.

La idea de que algo tan mundano como un fallo de cómputo pudiera afectar el rendimiento de una empresa enorme es todavía tan novedosa que genera artículos de primera plana. Pero, lo que generalmente no forma parte del análisis, es si el problema fue táctico (y reparable) o estratégico (lo que

significa que la empresa nunca debió haber comprado el software en primer lugar y que...
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