Caso nissan

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Modelo de Diagnóstico

1. Resumen.

Nissan, el gigante japonés se encontraba en grandes dificultades, tras una cuantiosa deuda y la fallida fusión con Chrysler. Pero las cosas irían cambiando con el tiempo, sobre todo por la adquisición que Renault haría con esta compañía, por el 36,6 por ciento del capital de Nissan y haciéndose cargo de la deuda.

Las habilidades y capacidades de lascompañías eran complementarias dentro de su rubro, por un lado Renault era conocido por el diseño innovador y por otro Nissan, la calidad de su ingeniería. Juntos podrían llegar a tocar el éxito, levantando a la caída Nissan, pero esto se lograría convirtiendo a esta compañía en un negocio creciente y rentable. Para alcanzar esta meta, es que el presidente ejecutivo de Renault, contacta a CarlosGhosn para que diera a Nissan una transformación radical tras el cierre de la fusión.

Ghosn, sabía que el éxito luego de una fusión, no es simplemente tema de hacer cambios en la organización y operación de la compañía sino que hay que preservar la identidad de la empresa y la autoestima de su gente.

Se siguieron dos caminos, primero en vez de imponer un plan de revitalización de la compañía semovilizó a los propios gerentes, a través de un conjunto de equipos transfuncionales (CFTs), para identificar y liderar los cambios que se harían en la organización. Por otra parte, Renault, se mantuvo constantemente sensible a la cultura de Nissan y permitió que la propia compañía, desarrollara una nueva cultura corporativa, que se construyo sobre los mejores cimientos de la cultura nacional deJapón.

Nissan no estaba con problemas de capital, pero se encontraba en medio de inversiones inmobiliarias y financieras no centrales, siendo en gran medida estas, parte de las asociaciones keiretsu. Por tal motivo y sobre todo por los incansables problemas de caja es que se inicio la desmantelación de las inversiones keiretsu. Lo que por su parte llevo a la compañía a pensar que se podríaperder contacto con los proveedores, que eran en gran parte socios, sin embargo las relaciones se vieron fortalecidas, un beneficio para la compañía sin duda, no solo reduciendo los precios que Nissan reclamaba, sino que también mejorando así la rentabilidad de la compañía.

El desafío cultural, lejos era lo más complicado que debía enfrentar la compañía, por un lado se crea un sistema derecompensas e incentivos, sin tomar en consideración la edad, el género o nacionalidad, descartando así la regla de la antigüedad ( pagar y promover a sus empleados basándose en la antigüedad y edad).

Otro problema cultural que se abordo era la incapacidad de la organización de hacerse responsable, si la compañía no funcionaba bien era siempre culpa de alguien. En parte el

problema se debía a quelos gerentes no tenían bien definidas sus áreas de responsabilidad.

Se ubico a todos los consejeros de Nissan, (que originalmente servían como consultor, ayudando en la aplicación de prácticas de gestión innovadoras de origen japonés) en posiciones con responsabilidad operativa directa. También se redefinió el papel de los otros ejecutivos de Nissan y de la gente de Renault, teniendo cada unoresponsabilidades de línea y cada uno puede ver cuál es su contribución en la compañía.

El plan se llevo a cabo en la compañía, bajo un constante respeto y confianza por parte de los empleados, lo que fue indispensable en todo sentido para lograr el éxito. Se supo actuar en el tiempo correcto con la metodología adecuada llegando a cada rincón de la compañía con cambios profundos en el negocio,cuidando por encima de todo de proteger la identidad y la dignidad de Nissan.

2. Temas centrales.

A). La fusión.

Corresponde a uno de los puntos centrales del caso Nissan, ya que éste da pie a que se desarrollen todos los temas que abarcaremos a continuación.

Renault vio en Nissan una posibilidad de expansión de la compañía, se fijó en lo provechoso que podría resultar la alianza,...
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