Caso nucor

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Caso: NUCOR CORPORATION
En enero de 1999, en un golpe de mano en el consejo de administración, Ken Iverson, presidente de Nucor, fue obligado a retirarse. En junio de 1999, se votó por expulsar a su sucesor, John Correnti. El consejo nombró a David Aycock, de 68 años, director ejecutivo y presidente de Nucor. Aycock llegó a Nucor en 1954, se convirtió en director en 1971 y en presidente en1984, se retiro en 1991. Después de esa fecha estuvo en el consejo como el segundo mayor accionista individual.
El principal objeto de la disputa era la dirección estratégica de la compañía a largo plazo. El consejo quería un cambio radical en la estrategia de Nucor, a lo que Iverson y Corrrenti se resistían. Varias tendencias industriales y de otro tipo orillaron al consejo a reconsiderar laestrategia. En primer lugar, la demanda general de acero en estado unidos crecía a menos de 1.5% al año. Segundo, la participación de mercado que Nucor podía restar a las siderúrgicas integradas y otras mini siderúrgicas era limitada. Tercero, muchas compañías habían copiado la idea de las mini fundidoras. Por último, para 1999 las importaciones de acero barato habían hecho grandes incursiones enestados Unidos. En este contexto, el consejo se preguntaba cómo podría Nucor sostener sus tasas de crecimiento históricamente altas.
El consejo analizó varios cambios estratégicos y organizacionales que habrían sido una herejía con Iverson y Correnti: buscar adquisiciones, expandirse a los mercados mundiales, construir altos hornos, diversificarse en campos distintos del acero, agregar nuevas capas ala organización y cambiar la composición del consejo.
Aycock estaba convencido de que Nucor tenía que romper con el pasado para cumplir las ambiciosas metas de crecimiento. Como podemos escalar al siguiente nivel? Se pregunto- Los rivales nacionales y foráneos han acelerado la marcha. Nosotros hemos arrancado las uvas maduras y bajas. Nucor necesita nuevas iniciativas, en un gesto simbólico,las portadas enmarcadas de la revista New Steel que retrataban a Iverson y Correnti como acereros fueron retiradas de la oficina matriz.
Con Iverson, la compañía no creía en las adquisiciones. El estaba dedicado a construir nuevas plantas desde el comienzo. En cambio, Aycock defendía las adquisiciones. “Toda compañía llega a su cumbre. Uno no puede irse a construir plantas nuevas para crecer”,decía. Como los precios del acero bajaron en 1999, creía que Gallatin Steel, de Kentucky.
Iverson había conversado a Nucor como una empresa nacional, en parte porque le preocupaba exportar la cultura única de la compañía a filiales foráneas. Por su parte, Aycock expresaba la siguiente postura sobre la expansión mundial: “El acero ya no es un mercado local y nuestro producto tiene que ser global”. Deacuerdo con Aycock, el crecimiento futuro de Nucor dependía de su capacidad de entrar en Sudamérica y Asia con socios locales.
Iverson fue pionero del concepto de las mini fundidoras. Aycock quería construir altos hornos, el sello distintivo de las acerías integradas. “Los altos hornos pueden enfrentar debilidades que se vuelven cruciales cuando una empresa crece. A diferencia de las empresasintegradas, que usan hierro colado producido en altos hornos, las mini fundidoras trabajan con chatarra. Un alto horno puede reducir la dependencia de una empresa en el volátil mercado de la chatarra. Es una equivocación terrible pensar que las empresas integradas tienen que quedarse “integradas” y las mini fundidoras, “mini”.
La política de Iverson era participar en una sola industria,concentrarse en los productos de acero y derivados. Aycock insistió en que Nucor pensara en diversificarse más allá del acero. “Es ridículo creer que podemos mantener el crecimiento de esta compañía sólo con acero y productos de acero-decía- la base de la empresa puede crecer a otras manufacturas en las que funcione el modelo Nucor” John Tomazos, es experimentado analista de la industria del acero...
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