Caso practico de bsc

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EL BALANCED SCORECARD. ESTUDIO DEL PROCESO DE IMPLANTACIÓN EN UNA MEDIANA EMPRESA Miguel Martínez Ramos Profesor Titular (EU) de la Universidad Jaume I de Castellón José Antonio Heredia Alvaro Profesor Titular de la Universidad Jaume I de Castellón

RESUMEN

La medición del rendimiento es un reto para cualquier empresa. Los sistemas de indicadores han sido reconocidos en la última década comoun instrumento útil para la gestión estratégica de las organizaciones. El propósito del presente trabajo es estudiar el proceso de diseño, desarrollo e implantación de un sistema de indicadores basado en el modelo del Balanced Scorecard (BSC), así como sus implicaciones para el control de gestión. Además se analiza la implantación de este instrumento bajo la perspectiva del cambio contable y ladifusión de innovaciones contables, considerando los factores y las motivaciones que han intervenido en la adopción. Para alcanzar estos objetivos se ha estudiado el caso de una empresa fabricante de azulejos. Los resultados muestran que la implantación de un BSC facilita y conlleva cambios organizativos de gran magnitud. También es de destacar que en el caso estudiado la implantación del BSC noestaba liderada por la función contable.
PALABRAS CLAVE:

Balanced Scorecard, cuadro de mando, adopción de innovaciones, cambio

contable.

1. INTRODUCCIÓN La medición del rendimiento organizativo es uno de los retos más críticos a los que se enfrentan las empresas, ya que puede tener un papel clave en aspectos como el desarrollo de planes estratégicos, la evaluación del logro de losobjetivos de la empresa, o los incentivos de los directivos, entre otros (Ittner y Larcker 1998). Durante mucho tiempo los modelos de medición del rendimiento se han venido centrando únicamente en los resultados financieros. Pocos académicos y profesionales cuestionaban estas medidas de carácter exclusivamente financiero, hasta que la fuerza competitiva de las empresas americanas declinó a principios delos 80 (Johnson y Kaplan 1988). Las nuevas circunstancias obligaban, como afirma Kaplan (1983), “a pasar del énfasis en el corto plazo de las medidas financieras al del largo plazo con las no financieras”. Por ello, de acuerdo con Kaplan (1984), el ámbito de la contabilidad de gestión no sólo ha de contemplar medidas de carácter financiero, sino también medidas de carácter no financiero, ya que losobjetivos financieros probablemente no serán los indicadores más importantes a corto plazo del éxito a largo plazo. No es nuevo, sin embargo, el reciente interés en la combinación de medidas financieras y no financieras. Al menos desde principios de siglo, empresas y a veces sectores enteros, han intentado complementar sus medidas operativas con alguna indicación de resultados no financieros(Hayes y Abernathy 1980, Rappaport 1982). Pero ha sido en los últimos años cuando se ha asumido con carácter general la insuficiencia de las medidas o indicadores financieros como consecuencia de la observación de que existen múltiples variables cuya evaluación y seguimiento es de vital importancia para el éxito de la empresa y que, sin 1

embargo, no son susceptibles de valoración económica(Blanco et al. 1999). Este argumento ha sido también defendido por aquellos autores que han tratado el tema de la relevancia de la contabilidad de gestión, como Johnson y Kaplan (1988), Ezzamel (1994) o Roslender (1996), entre otros. Por otra parte, la gestión de la calidad total (TQM) ha destacado la importancia de la integración de medidas no financieras en los sistemas de contabilidad de gestión(Chenhall 1997, Vaivio 1999, Hoque 2003). Por todo ello se aboga por la inclusión de indicadores no financieros relevantes que reflejen los objetivos estratégicos a corto, medio y largo plazo, de la organización (por ej. satisfacción de los clientes, tendencias en los gustos de los consumidores, moral de los empleados, tiempos de ciclo, calidad, innovación, flexibilidad) y permitan la toma de...
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