Caso problema empresarial

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Caso: “FÁBRICA DE BEBIDAS BEGARICA”

La fábrica de bebidas “BEGARICA” había sobrevivido a la intensa guerra de precios que se había liberado en el mercado de las gaseosas en Arica. Dado que la guerra de precios había finalizado, se esperaba una mejora en los márgenes, sin que los volúmenes cayeran sustancialmente. Los directivos de Begarica se encontraban optimistas, y para el presente añoestablecían los siguientes objetivos:

1. Mejorar la participación en el mercado
2. Lograr prestigio en el mercado Ariqueño.
3. Aumentar los niveles de producción y ventas
4. Captar recursos físicos y financieros
5. Obtener altas utilidades.
6. Capacitar a los empleados

Para el logro de estos objetivos se había reforzado la Gerencia de Ventas y escogido a vendedoresaltamente calificados.

A objeto de mejorar la eficiencia se tomaron las siguientes medidas:

a) Primera Medida: Normas para los vendedores:

1. El horario de trabajo será de 07:30 a.m. como hora de ingreso, y ningún vendedor deberá regresar a su lugar de trabajo y presentar informe de venta después de las 17:00 horas.
2. Los vendedores deberán atender a la totalidad de los clientes fijadosen su ruta diaria.
3. No se deberá atender a ningún cliente que no esté en la ruta del día.
4. Las condiciones de venta serán idénticas para todos los clientes para no incurrir en discriminaciones.

Los Supervisores de ventas eran los encargados de que estas normas se cumplieran a cabalidad.

La empresa aumentó sus precios en un 15%, y desarrolló un presupuesto de ventas que mostrabaun incremento de un 10% respecto al año anterior, por ello a cada Supervisor de Área y a cada Vendedor se le exigían ventas superiores en un 10% a las del año pasado.

Consecuentemente con esto, los programas de producción contemplaban volúmenes equivalentes a la venta estimada más un 10% para margen o stock de seguridad. Los requerimientos financieros se ajustaron a esta situación y solicitaroncréditos a bancos para financiar el capital de trabajo necesario; de la misma forma, se contrató personal adicional para lograr el crecimiento proyectado.

En la oportunidad de tomar decisiones, el Gerente General, Sr. Alejandro Medina señalaba la importancia de coordinar las diferentes áreas de la empresa, y manifestó que se sentía satisfecho, pues entendía que su planificación era integral yque consideraba las distintas funciones de la empresa.

Sin embargo, la realidad mostró resultados muy distintos a los deseados, y si bien la empresa mejoró su participación en el mercado, aumentó sus niveles de producción, y captó recursos físicos y financieros, la organización mostró por otra parte una alta rotación del personal de ventas, descontento de los vendedores por sus salarios ya queno llegan a sus metas de ventas, problemas para cubrir los préstamos bancarios, un exceso de stock en bodega, y una gran disconformidad de sus clientes.

El Sr. Medina se encontraba gestionando otros créditos para cubrir los anteriores, y en tanto, debía decidir la cantidad de personal de producción que debería despedir, por cuanto las remuneraciones se habían hecho excesivamente onerosas ydifíciles de cubrir para la empresa.

A don Alejandro se le dificultaba comprender las razones de un fracaso tan estrepitoso, pero los resultados mostraban la situación lapidariamente.

Uno de los vendedores que había renunciado, fue a la oficina del Gerente General y le hizo ver su opinión respecto a lo mal que andaban las cosas en el Área Comercial: “Ustedes fijan un horario ridículo, mi funciónes vender, por sobre todo vender, y dígame Don Alejandro, a quién le vendo a las 07:30 de la mañana, a quién. En Arica los negocios funcionan desde las 10:30 y no antes. Por qué debo regresar a la oficina a las 16:30 horas, si eso implica que haga mal mi función. Ud. Sabe que en Arica la siesta es sagrada y la mayoría de los negocios cierran de 14:30 a 17:00 horas, dejándome un horario real de...
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