Caso real sobre tpm

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Caso de Estudio sobre TPM
En 1996 MRC Bearings, un proveedor de la industria aeroespacial con sindicato de trabajadores, reconoció que tenían un problema. Estaban retrasados en sus órdenes. Sus clientes estaban presionando por tiempos de entrega más cortos y reducciones en los costos.
Aproximadamente el 80% de sus horas de mantenimiento fueron dedicadas a órdenes de trabajo de emergencia. Enoctubre de 1997 más de 1660 horas fueron consumidas por mantenimiento no planeado en solo una área. Diez meses después ese número cayó a menos de 30 horas. Esto es una reducción mayor al 99%.
En otra área ellos pudieron lograr casi un 98% de reducción en las horas de mantenimiento no planeadas en un período de ocho meses. Greg Folts, Gerente de Mejora Continua en MRC atribuye este notable éxito aun trabajo duro, un equipo de mantenimiento dedicado y a implementar un programa de Mantenimiento Productivo Total (TPM por sus siglas en inglés).
Folts dijo “Iniciamos despacio, empezando con una área pequeña que era crítica para nuestro proceso pero que estaba experimentando problemas crónicos.” “Al inicio, mucha gente estaba escéptica y no realmente interesada en involucrarse con TPM,”, dijoél. “Teníamos un núcleo de gente que estaba excitada acerca de TPM y recurrimos a la ayuda de gente de fuera de nuestra organización para que trabajara con nosotros,” dijo Folts. MRC trabajó con Preston Ingalls, Presidente del Instituto Marshall, para organizar sus esfuerzos de TPM. Él continuó, “Preston nos ayudó a arrancar, pero también fue nuestro mejor animador. Él encendió a nuestra gente acercade TPM.” Uno de los clientes de MRC, Pratt-Whitney, también apoyó sus esfuerzos facilitando el primer evento TPM de MRC y compartiendo sus prácticas TPM con MRC.
MRC empezó con un evento TPM de una semana. Folts explicó que podrían empezar limpiando, inspeccionando, lubricando, y efectuando trabajo correctivo en una pieza de maquinaria. Una vez que una máquina fue limpiada, esta sería pintada.Al principio, la gente rechazaba participar en eventos TPM. Conforme el tiempo pasó, las personas empezaron a notar las mejoras que se estaban logrando bajo los eventos TPM. “En efecto, la gente que se oponía al principio estaba súbitamente preguntando que cuándo su máquina se programaría para un evento TPM,” dijo Folts.
Rick Staples, un Electricista que ha estado involucrado con TPM desde queempezó dijo, “Los cambios físicos son fáciles de ver. Nuestras máquinas son más confiables, el área está más limpia y es mucho más placentera para trabajar en ella. Otros cambios, para aquellos de nosotros que trabajamos aquí cada día, no son tan fácilmente notados. Por ejemplo; varias personas que estuvieron totalmente contra TPM en el arranque, ahora participan activamente en los ejercicios TPM oen los grupos de mejora de equipos.
Otro individuo, que me dijo que mantuviera al TPM lejos de sus máquinas, ahora es un Coordinador TPM de su área, totalmente entrenado. Son ese tipo de cosas que realmente me sorprenden. El cambio cultural es lento, pero se está dando.”
MRC formó Grupos de Mejora de Equipos (EITs por sus siglas en inglés) para trabajar en resolver asuntos relacionados con elequipo. Folts da crédito a los EITs por un éxito que fue crítico en su adopción de TPM. Él explicó que ellos tenían una pieza de equipo con problemas crónicos. Estaba descomponiéndose mensualmente y requería de tres a cuatro días para arreglarlo en cada ocasión. Él explica, “Estábamos realmente frustrados por éste problema, seguíamos reparándolo sólo para ver que se descomponía nuevamente.”
El EITtomó el problema y descubrió que el fabricante original había usado un acoplamiento fuera de especificaciones en una unidad motriz. El problema se resolvió instalando el acoplamiento apropiado. Esta sola corrección incrementó la eficiencia en ésta pieza de equipo en un 16%. “Por dedicar el tiempo para encontrar la raíz de las fallas, en lugar de sólo arreglar los síntomas, pudimos resolver éste...
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