Caso sap ag

CASO SAP AG

Resumen

En abril de 2006, el director ejecutivo de SAP AG, Henning Kagermann se encuentra revisando el reporte que engloba los resultados del análisis estratégico que el grupo de estrategia corporativa había sido encomendado realizar. Dicho documento englobaba las oportunidades y retos que SAP esperaría encarar entre 2006 y 2010, y la valoración de las fuerzas que dabanforma a la industria de software en 2006: cambios tecnológicos, consolidación y cambios en las necesidades de los clientes. Bajo este panorama Kagermann decidió implementar varias iniciativas de crecimiento encaminadas a convertir a SAP en el líder del mercado y pionero en el ámbito de las tecnologías emergentes Arquitectura Orientada a Servicios (SOA).
Después de deliberar el reporte con suequipo líder decidieron enfocarse en tres principales iniciativas: primero SAP desarrollaría una plataforma basada en servicios web y a la que llamarían plataforma de procesos de negocio (BPP); la segunda se enfocaría en el segmento de mercado de pequeñas y medianas empresas (SME) desarrollando aplicaciones más flexibles y expandiendo los canales de venta; y tercero, ampliaría la relevancia de susproductos ofreciendo funcionalidad y mejorando las interfaces de usuarios.
Simultáneamente para hacer posible la formulación de estas estrategias, Kagermann implementó muchos cambios internos e iniciativas destinadas evaluar su liderazgo, cultura, valores y procesos para hacer de SAP una organización más ágil, eficiente y alineada con sus objetivos.
Los pasos para poner en práctica estasiniciativas fueron los siguientes:
• La BBP se implantaría como una extensión a la integración de tecnologías ya existentes SAP NetWeaver cuya función era integrar las aplicaciones SAP con las NO SAP para que funcionaran correctamente. Así la BBP estaría integrada por herramientas que permitieran a los clientes combinar servicios empresariales individuales que quisieran, para utilizarlos dentro una solaaplicación; la plataforma NetWeaver; y los servicios de composición de la plataforma.
• Identificación del ecosistema de socios (clientes) que utilizarían la BBP, SAP esperaba atraer vendedores independientes de software (ISVs), vendedores productivos como Microsoft y vendedores integradores como Accenture e IBM que pudieran construir soluciones de negocio sobre la plataforma BBP.
• Mantener unmodelo de negocios dual, es decir SAP no dejaría de vender aplicaciones para dedicarse solo a la venta de plataformas.
• El enfoque de ampliar el segmento empresas medianas necesitó de aprender y administrar los canales de venta, cómo se vende y se mantienen los productos a través de estos canales, los precios, competencia y publicidad.
• Desarrollo de nuevos productos, mientras el diseño dela nueva plataforma avanzaba SAP seguía desarrollando productos que le permitiría alcanzar sus metas a corto plazo.
• En 2005 se elabora un mapa ruta que incluía la culminación de la BBP y las iniciativas relacionadas para 2007 además de varias metas financieras que se alcanzaría para 2010.
• Para mejorar la comunicación, planeación, administración y compromiso de empleados se implementa lainiciativa Best-Run SAP aplicando el proceso cascada para expandir la nueva estrategia de crecimiento a todos los niveles de la organización y fortalecer la cultura de ejecución dentro de SAP.
• Alineamiento organizacional global (GOAL) esta iniciativa reorganizó a SAP en 5 segmentos de la cadena de valor.
• Contratación de personal altamente capacitado y la iniciativa de capacitar al personal queya estaba trabajando para SAP.
• Restructuración de valores y cultura, lo valores predominantes serian agilidad, simplicidad, alto rendimiento, colaboración global y desarrollo de talento.
• Para evaluar el progreso para alcanzar las metas de SAP se identificaron 34 objetivos estratégicos de la administración de rendimiento.
Del 2004 al 2006 estas estrategias fueron implementadas, Kagerman...