Caso skil

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  • Publicado : 16 de mayo de 2011
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Skil Corporation es una compañía productora de herramientas portátiles, para los dos mercados existentes, el profesional y el de clientes comunes, en los cuales participaba con una gran línea de productos teniendo entre estos el estándar del mercado (establecido por ellos) y el producto estrella de la compañía, la sierra profesional “worm drive”. La compañía fue adquirida en 1979 por EmersonElectric, empresa que originalmente se dedicaba a producir motores y ventiladores eléctricos, y posteriormente expandió sus Unidades de Negocios a productos del área eléctrica y electrónica.

Análisis Industrial: La industria de las herramientas portátiles está compuesta por 4 clases de clientes, los profesionales que se ven influidos por la calidad, rendimiento, durabilidad y servicio; los clientescomunes que son sensibles al precio, los comerciantes que valoran un poco la marca y los usuarios de las fábricas. Por lo tanto, debido a la sensibilidad a las características de las herramientas y su poca fidelidad a una marca específica (en su mayoría) el poder de los compradores es medio. Dentro de los 70 competidores a nivel mundial destaca Black & Decker con el 31,1% del mercado mundial y el43% dentro de los 20 ubicados en Estados Unidos (Anexo 3). Sin embargo, cada una de las compañías competidoras usa una estrategia particular (diferenciación o liderazgo en costos) y se pese a enfocarse en un nicho de compradores ofrece herramientas para todos los tipos. Debido a la gran cantidad de competidores y canales de distribución (más de 10) el poder de los competidores se vuelve bajo. Alser herramientas muy específicas y especializadas no cuentan con sustitutos fuera de las diversas variedades que un fabricante pueda ofrecer en su línea de productos. Los materiales adquiridos de proveedores corresponden a costos de fabricación poco sensibles, pudiendo estos ser reducidos en no más de un 3% al duplicar el volumen de producción. Además, los productores más grandes estabanintegrados verticalmente en distintos niveles, pero los más pequeños debían comprar los componentes a proveedores especializados que venden a distintas industrias. Debido a la baja sensibilidad de los costos asociados a los proveedores, el poder de estos se deduce como medio alto. Por último, las barreras de entrada son muy altas debido a que para lograr diferenciación se requiere de alta inversión en I+Dy capital humano con conocimientos muy específicos, además de una variada gama de láminas para motores muy costosas que permitan desarrollar variadas líneas de productos. Para crear un nuevo producto se requieren entre $200.000 y $700.000 dólares anuales en I+D, y entre $250.000 y $800.000 dólares para la fabricación. Y para lograr ser líder en costos las economías de escala toman presencia en elmoldeado de partes dentro del proceso de fabricación y se requiere además de grandes inversiones en instalaciones productivas que permitan la integración vertical, ya que entre un 40% y 50% de los costos de fabricación provienen de la producción interna
Recursos y Capacidades: Skil poseía valiosos recursos humanos, destacándose el área de desarrollo de productos, con 93 ingenieros y técnicos ensus laboratorios de investigación, disponiendo además de laboratorios propios. Esta innovación les permitía obtener patente para sus productos, como el roto martillo, además de un gran mix de productos.
Skil fue capaz de integrarse hacia atrás con la creación de la compañía Capax, productora de interruptores eléctricos para la industria, lo cual le permitió a Skil tener disponibilidad absoluta deinterruptores a los mejores precios.
Skil tenía presencia en todos los canales de distribución y puntos de venta, lo que le permitía abarcar todo el país. Para ello contaba con 150 empleados con elevada especialización en los distintos canales, y vendía herramientas en el mercado mundial. Poseía también 13 plantas en todo el mundo, dedicadas en exclusiva a la fabricación de componentes y...
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