Caso Starbucks

505-S04
REV. 3 FEBRUARY 2004

YOUNGME MOON
JOHN QUELCH

Starbucks: Brindando servicio al cliente
A mediados de 2002, Christine Day, vicepresidente senior de administración de Starbucks en Estados
Unidos, estaba sentada, tomando su segunda taza de ↔toffee nut latte≈, en la sala de juntas del séptimo
piso de la sede central de Starbucks en Seattle. Esta bebida casera –un café expresomantecoso,
condimentado con caramelo y decorado de crema chantilly y una lluvia de caramelo– se había
convertido para Day en una indulgencia habitual en las tardes, desde su reciente lanzamiento.
Mientras esperaba la llegada de sus colegas, Day reflexionó sobre el reciente desempeño de la
compañía. Mientras otros comercios todavía tambaleaban debido a la recesión que siguió al 11 de
septiembre,Starbucks gozaba por undécimo año consecutivo de al menos un 5% de crecimiento en
ventas en comparación con otros locales. Esto había impulsado a su fundador y presidente, Howard
Schultz, a declarar: ↔Pienso que hemos demostrado ser un producto a prueba de recesión≈1.
Sin embargo, Day no se sentía tan confiada, en parte porque el estudio de mercado más reciente de
Starbucks había reveladoalgunos descubrimientos inesperados. ↔Siempre nos hemos sentido muy
orgullosos de nuestro servicio al por menor, dijo Day, pero según la información no estamos siempre
colmando las expectativas de nuestros consumidores en el área de satisfacción al cliente.≈
Como resultado de estas preocupaciones, Day y sus asociados habían elaborado un plan para invertir
anualmente 40 millones de dólaresadicionales en los 4.500 locales de la compañía, lo cual permitiría que
cada local añadiera el equivalente de veinte horas de trabajo a la semana. ↔La idea es mejorar la
velocidad del servicio y, por consiguiente, aumentar la satisfacción del cliente≈, dijo Day.
En dos días, Day debía hacer una recomendación final para Schultz y para Orin Smith, el director
general de Starbucks, acerca de si la compañíadebía implementar el plan. ↔La inversión es equivalente
a casi siete centavos del EPS (ganancia por acción)≈, dijo Day. Preparando su reunión con Schultz y
Smith, Day le había pedido a uno de sus colaboradores que la ayudara a pensar detenidamente en las
implicaciones del plan. Day advirtió:, ↔La verdadera pregunta es, ¿creemos en lo que nuestros clientes
nos comentan sobre que es la“excelencia”' en el servicio al cliente? ¿Y si lo implementáramos, cuál sería
el impacto en nuestras ventas y rentabilidad?≈.

1 Batsell, Jake, ↔Una gran década para Starbucks≈, Seattle Times, 26 de junio de 2002.

_________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 505-S04 es la versión en español del caso HBS número9-504-016. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.
Copyright 2005 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en
forma alguna: electrónica, mecánica,fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

This document is authorized for use only by Omar Bulacio at UADE until April 2014. Copying or posting is an
infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860.

505-S04

Starbucks: Brindando Servicio al Cliente

Antecedentes de la compañía
La historia de cómo Howard Schultz logrótransformar un artículo de consumo masivo en un
creciente fenómeno cultural ya se ha convertido en una leyenda. En 1971, tres fanáticos del café, Gerald
Baldwin, Gordon Bowker y Ziev Siegl, abrieron una pequeña cafetería en el Pike Place Market de
Seattle. La tienda se especializaba en vender granos enteros de café arábico para un nicho de mercado
de puristas del café.
En 1982, Schultz se...