Caso walmart

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Autor: Javier Rivera Latas

DPT-03-01077-01

Wal-Mart Stores, Inc. 1
En los primeros años de Wal-Mart, Procter & Gamble (P&G) le imponía la cantidad de producto que estaba dispuesta a venderle y le fijaba las condiciones de precio y entrega. Con el tiempo, la lectura electrónica de códigos de barras y la mayor capacidad de procesamiento de datos permitieron a los distribuidores disponer demejor información sobre el consumo y la rotación de existencias en los distintos puntos de venta. Este hecho, junto con la aparición de nuevos fabricantes que competían por el espacio lineal, fue debilitando la posición dominante de P&G. El primero y que con más éxito desafió las prácticas tradicionales de P&G fue la cadena Wal-Mart. En este sentido, Wal-Mart replanteó su relación con losproveedores, evitó los acuerdos preferentes, eliminó los representantes de fabricantes, centralizó las compras y pasó a dictar las condiciones de la relación y del abastecimiento. Fue reacia a comprar productos que no llevasen códigos de barras y estableció la práctica de llamadas a cobro revertido a los fabricantes. En 1993, ningún fabricante suponía más del 2’4% de sus compras. Sin embargo, a principiode los años noventa, Wal-Mart inició una estrategia de cooperación con algunos grandes fabricantes (P&G, General Electric y Rubbermaid), compartiendo datos sobre la previsión de ventas a través de ordenadores conectados entre sí, con la esperanza de que el fabricante pudiera anticiparse a sus necesidades. Antecedentes del modelo Wal-Mart Desde la apertura de la primera tienda en 1963, Wal-Martplanteó una agresiva política en precio sobre la base de que el cliente prefiere pagar menos “todos los días” por un producto de marca, en lugar de tener que esperar al precio de las rebajas. Su expansión a través de grandes establecimientos (2.300 metros cuadrados) en pequeñas comunidades (3.000 habitantes), con mínimos márgenes, fue ignorada por los distribuidores establecidos, que seguían centradosen los competidores de las grandes ciudades. Esto le obligó a construir sus propios almacenes para poder realizar grandes pedidos y obtener descuentos por volumen. Por otra parte, adoptó una política de saturación que consistía en agrupar las tiendas en áreas de 500 kilómetros cuadrados en torno a los puntos de distribución. De esta forma, realizaba una entrega diaria de mercancías a las tiendas.Alrededor del 80% de las compras de Wal-Mart era suministrado desde los 27 centros de distribución de la compañía, frente al 5% de la competencia. El resto era suministrado directamente por los fabricantes a las tiendas y era responsabilidad de éstos tener la mercancía disponible para su envío. Para ello, se incorporaron plataformas de transferencia directa (cross-docking) desde el camión delfabricante hasta los vehículos de distribución de Wal-Mart. En 1994, prácticamente el 10% de las entregas se manejaba mediante dicho sistema. Con esta operativa, a diferencia de la competencia, Wal-Mart evitaba el coste de los intermediarios en la distribución. Además, la proximidad entre las distintas tiendas le permitía mantener unos costes de publicidad del 0’6% de las ventas, frente al 2% o 3% dela competencia. La alta productividad de los empleados, junto con la más avanzada tecnología, un departamento corporativo de expedición y transporte, y una eficiente flota de camiones, hizo del sistema de distribución una herramienta fundamental de calidad de servicio para el cliente final. En este sentido, cada tienda recibe un mínimo de cinco camiones semanales con mercancía, aunque no se ocupetoda la carga del camión, ya que una misma ruta puede dar servicio a varias tiendas. Los mismos camiones aprovechan el viaje para recoger mercancía devuelta e, incluso, nuevas entregas de algunos fabricantes. En 1993, la flota estaba constituida por 2.000 camiones y 2.500 personas. Cada tienda puede elegir entre varias opciones con relación a la frecuencia y horario de las entregas, que...
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