Caso xerox resuelto

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UNIVERSIDAD LATINA DE COSTA RICA
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
CURSO: Decisiones Gerenciales-SM
Trabajo grupal según equipos reportados al profesor
Caso: Xerox

Las personas que contrataron a Richard c. Thoman tampoco vieron razón alguna por la que podría fracasar. Entre quienes habían encabezado alguna gran compañía estadounidense durante los últimos años, Thoman destacaba comouno de los más inteligentes y era un estratega muy respetado. Cuando Xerox lo contrató como subdirector operativo en 1997, él era uno de los protegidos de Lou V. Gerstner en IBM, donde había sido director financiero. A Thoman lo contrataron para que trajera consigo el cambio. Durante la época en que fue director operativo (COO), lanzó muchas iniciativas para recortar costos, incluyendo despidos depersonal y recortes en los bonos, los viáticos y los beneficios. También realizó el trabajo necesario para una nueva estrategia. Después de que el consejo de administración lo ascendió a director ejecutivo (CEO) en abril de 1999, se avocó a transformar Xerox de una compañía de productos y servicios a proveedor de soluciones, combinando software, el hardware y servicios para ayudar a que susclientes integraran sus documentos en papel y sus flujos de información electrónica, organizando sociedades con compañías como Microsoft y Compaq para construir los sistemas. Aquella era una visión excitante para una compañía que realmente necesitaba una. Durante la reunión anual de 1999, Thoman le dijo a los accionistas que la compañía estaba “llegando al umbral de otro periodo de grandes éxitos” ypredijo que los ingresos de ese año crecerían entre 15 y 20 por ciento. Los inversionistas compartieron su optimismo, e impulsaron el precio de las acciones hasta niveles máximos. Sin embargo, la visión no tenía conexión con la realidad. La ejecución había sido un problema durante décadas, y Thoman “se llevó a la boca más de lo que Xerox podía masticar”. Por ejemplo, en una de las etapas iniciales delos esfuerzos de la compañía para cambiar su enfoque, Thoman lanzó dos iniciativas de gran importancia, ambas encaminadas a “apretar el cinturón”. La primera estaba orientada a consolidar los noventa y tantos centros de administración de la compañía, que manejaban la contabilidad, la facturación y la programación de visitas de servicio a cliente, hasta dejar solamente cuatro. La segundareorganizaría la fuerza de ventas de Xerox, de cerca de 30.000 personas, para que cerca de la mitad asumiera un enfoque por región, en vez de por industria. Ambos movimientos eran necesarios e importantes. La consolidación administrativa recortaría costos y mejoraría la eficiencia, y la reorganización de ventas pavimentaría el camino para un enfoque más intenso: proveer a los clientes con soluciones, nosólo con equipos, lo cual constituía el núcleo de la nueva estrategia. Sin embargo, al terminar el año Xerox estaba en una situación caótica. Durante la transición administrativa las facturas no fueron cobradas, los pedidos se extraviaron y las solicitudes de servicio no fueron atendidas. Los representantes de ventas tuvieron que pasar la mayor parte de su tiempo arreglando el desorden, justo cuandoestaban tratando de adaptarse a una nueva organización y a una nueva forma de vender. También tuvieron que forjar nuevas relaciones con sus clientes toda vez que muchos de ellos fueron reasignados, lo cual por su parte alejó a muchos clientes que habían sido leales durante años.

La moral se desplomó. El flujo de efectivo de las operaciones se tornó negativo; los inversionistas comenzaron apreocuparse por la viabilidad financiera de Xerox. El precio de la acción cayó en la bolsa, del nivel de Dlrs. 64 hasta Dlrs 7. La compañía fue obligada a vender algunos de sus negocios para cumplir con sus necesidades de liquidez. En mayo de 2000 Thoman fue llamado a la oficina del presidente Paul Allaire, quien le informó que estaba despedido. Qué salió mal? SE PREGUNTA: 1. En una sola frase,...
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