Caso zara

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Caso ZARA

Se trata de crear un clima de escasez y de oportunidad”. He aquí un atractor nuevo

El sector de la moda estaba en equilibrio- nadie se movía, las reglas del juego eran conocidas- sabiendo que cada temporada dura tres o cuatro meses; luego hay otros cuatro o seis meses de rebajas. Seguramente ,una proporción no pequeña del margen bruto de las tiendas convencionales lo absorben loscostes financieros, los de almacenamiento, los de los descuentos especiales que hay que practicar durante las rebajas ,y los costes de destruir o vender los sobrantes a los comerciantes de mercadillos. A su vez, los precios que los minoristas pagan a los fabricantes forzosamente tienen que incluir los altos costes de almacenamiento de estos últimos. Los clientes estaban acostumbrados a esta formade operar: la ropa de última moda durante la temporada es muy cara y tiene buena calidad de tejido; pero si no es urgente la compra, existe la casi seguridad de adquirir la misma prenda durante las rebajas con un ahorro considerable. Las reglas del juego eran aceptadas por vendedores y compradores: el “stock” se compra dos veces al año; la ropa de diseño va siempre asociada a la calidad deltejido; los consumidores aceptan precios que implican márgenes brutos muy altos( lo que no significa necesariamente márgenes netos muy altos por las razones apuntadas anteriormente). No hay ni habrá escasez, ni siquiera durante las rebajas. Incluso si la tienda no dispone del color o de la talla que necesito, la pide a fábrica. Pero si quiero comprar la prenda al comienzo de la temporada sé que tengoque pagar un precio elevado”. Frente al modelo que postula que no hay escasez y que puede haber oportunidad si se espera, Zara ,como hemos indicado, crea ese clima de escasez y de oportunidad inmediatas. Zara cambia las reglas del juego.
 

El primer ejecutivo de la Compañía, José Maria Castellano[1][3] dice( al “Financial Times”) que cuando abrieron su primera tienda en Londres, en RegentStreet, hace dos años, “ los compradores decían a nuestros empleados que volverían cuando empezasen las rebajas; teníamos que explicarles que lo que les gustaba no lo encontrarían entonces porque el “stock” de la tienda cambiaba todas las semanas. Los compradores británicos necesitaron algún tiempo para entenderlo [siempre se necesita tiempo para comprender los cambios de modelo cuando losanteriores han estado vigentes durante todo el sigloXX], pero ahora nuestra tienda de Regent Street es una de las más rentables”.

El corazón de esta operación está en una gran mesa en las nuevas oficinas centrales de Inditex en las afueras de La Coruña. En torno a ella trabaja una docena de personas hablando por teléfono -en francés, alemán, inglés, árabe, japonés y, por supuesto, español- con losgerentes de tienda de cuatro continentes, solicitando e interpretando información de lo que los clientes están comprando y de lo que demandan. Otro grupo de trabajo viaja por todo el mundo visitando campus universitarios y discotecas para observar cómo visten los jóvenes y los modernos. Esta información también se envía a las oficinas centrales de Zara, a menudo utilizando ordenadores de mano[2][4]con capacidad para transmitir imágenes.

Zara tiene 250 diseñadores y otros 14.000 empleados en la zona de La Coruña. El año pasado( 1999) produjo 11.000 diseños(más del doble según el reciente reportaje de “Negocios” de “El País” que citamos más adelante).Las prendas se mueven por medio de transportadores utilizando carriles subterráneos de 200 kms. de longitud que unen las fábricas con el centrode logística. Cada prenda lleva una etiqueta electrónica de forma que puede ser empaquetada mecánicamente y enviada a su destino correcto, 822 tiendas en Europa, 200 en América, Japón y Oriente Medio.

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Utilizando el modelo de la cadena de valor de Porter, sostenemos que una de las características de las empresas maduras ,en sectores calificados como maduros ,es la gran coincidencia,...
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