caso

ADOLPH COORS EN LA INDUSTRIA CERVECERA

Las estrategias adoptadas por Coors: La integración que incluía, el desarrollo y uso de latas de aluminio, que más tarde fue copiado por sus competidores
El uso de agua de manantial natural para diferenciarse de los demás Contratos a largo plazo con los agricultores para el suministro ininterrumpido de materias primas. La segmentación del productomediante la identificación de una cerveza fresca, que es único en la industria de la cerveza. Desarrollar canales de distribución con distribuidores más débiles, para de esta manera asegurarse que se enfoquen exclusivamente en los productos de Coors.
Establecer fábricas con mayor capacidad para así obtener economías de escala. A mayor capacidad de producción menor costo de producción.

AMENAZADE NUEVOS PARTICIPANTES: BAJA
La amenaza de nuevos competidores era muy baja debido a lo siguiente:
En la industria cervecera, las barreras de entrada eran altas.
Los costos fijos aumentaron como porcentaje de los ingresos que requieren los cerveceros para tener una mayor capacidad de producción y eficiencia de escala de producción mínima para lograr economías de escala. Esto se podríalograr duplicando la producción de cerveza, lo que redujo los costos unitarios de capital en un 25 por ciento.
Además, se requería de mucho dinero para el lanzamiento y publicidad de una nueva marca

a) Inversión inicial muy alta

El costo fijo como porcentaje de los ingresos es muy alta lo que implica que es una industria donde se necesita invertir mucho (más de $200 millones) donde la entradapara los nuevos jugadores es difícil debido a razones de financiación.
El costo de la materia prima es la mitad de los ingresos y los costos de producción es la cuarta parte de los ingresos netos, lo significa que el costo de entrada es demasiado alto.
También el costo del equipo es muy alto. Una planta de envasado tiene un costo de $95Millones y construir una nueva fábrica de cerveza costaría$500 ~ $600 millones

b) Economías de escala:

Duplicar la escala cervecera redujo los costos en un 25%, mientras que reducir a la mitad la escala cervecera aumentó los costos en un 33%. Esto demuestra que el aumento de la capacidad de las fábricas tiene mayores economías de escala.

c) Publicidad:
Una nueva marca necesitaría entre $35 y $45 millones de dólares para los gastos depublicidad y de lanzamiento. Mientras que las compañías cerveceras grandes ya estaban gastando aproximadamente 1,2 mil millones dólares en publicidad en 1985

d) Diferenciación del producto:
Con una marca bien posicionada como la de Coors y las otras 6 grandes marcas, será difícil para los nuevos fabricantes entrar a competir

e) Acceso a los canales de distribución:
Debido al poder que ejercenlas cervecerías grandes sobre los canales de distribución no permite que sus mayoristas distribuyan marcas locales por ende es muy difícil entrar al mercado sin contar con un mayorista.

f) Las empresas nacionales:
Las empresas nacionales tienen un alcance fuerte y de control en el mercado con una cuota de mercado del 96%, lo que vuelve muy difícil el ingreso de una cervecería extranjera.PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES: BAJA

a) Materia prima:
Debido a la participación de las Cervecerías en el mercado, (3%), pueden conseguir la materia prima en las mejores condiciones y sólo las más grandes empresas del rubro pueden dictar las pautas.
La adquisición de la materia prima es la mitad de los ingresos netos y un quinto de estos costos es para gastos de cebada, arroz, lúpuloy levadura. Estos productos deben ser adquiridos de agricultores nacionales o importados. Coors tenía todo internamente y también habían varios proveedores dispuestos a venderle sus productos.
b) Envasado y embotellado:
El saldo de la quinta parte era utilizado en el envasado, ya sea en las mismas instalaciones o con subcontratadas. Coors fue el primero en iniciar un programa de reciclado...